Факторы внутренней и внешней среды организации

Факторы внутренней среды организации	Факторы внешней среды организации
Прямое воздействие	Косвенное воздействие

Раздел III. Функции управления

Планирование как функция управления

Цель— это желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается организация.

План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи.

Планирование - это процесс определения целей организации и средств их достижения.

Миссия-обоснование деятельности организации, т. е. описание ее ценностей, устремлений и причин «появления на свет»

Элементы миссии:

ü Определение области конкуренции

ü Стратегическое намерение или видение

ü Компетентность персонала и конкурентные преимущества

ü Основные заинтересованные группы

Модель Стейкхолдеров (Ньюбоулд и Луффман (1989)

Факторы внутренней и внешней среды организации - student2.ru

Три функции бизнес-миссии

1. Дает общее представление о фирме (товары и услуги, клиенты и рынки, конкурентные преимущества и уникальность)

2. Способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа (делает ясным предназначение фирмы, формирует деловой климат, устанавливает степень соответствия сотрудников требованиям фирмы)

3. Создает возможности эффективного управления (база для разработки целей, стандарты для распределения ресурсов, конкретизация смысла и содержания деятельности каждого работника)

Практическое задание

Как заставить людей изобретать[1]

В компании 3M каждый сотрудник знает, что его миссия - "всемерное удовлетворение потребностей клиентов через предложение им новых технологий и услуг"

Сент-Пол - столица Миннесоты. Маленький спокойный городок, с красивой рекой и обязательным "даун-тауном" из двух десятков небоскребов. Здесь расположена штаб-квартира MinnesotaMiningandManufacturingCompany (3M), одной из крупнейших компаний мира, американской легенды. Этой компании - одной из старейших в стране - почти сто лет. Она пережила и депрессию тридцатых, и бум пятидесятых, и все кризисы девяностых. С 1976 года ЗМ входит в тридцатку компаний, на основе динамики курсов акций которых рассчитывается индекс DJIA.

В получасе езды от Сент-Пола высятся ряды одинаковых корпусов из розового кирпича, разбит большой парк с беговыми дорожками и озером, где плавают утки. В зале одного из корпусов развешаны яркие постеры. Вот багровый закат и парящий над горами американский орел, ниже крупным шрифтом набрано "ЦЕЛЬ" и помельче: "Кто видит цель, добьется успеха". Еще один постер: байдарка, дружный взмах весел - теперь на фоне, кажется, уже восхода. Это про слаженную "КОМАНДУ", которая помогает добиться "ЦЕЛИ". Пробирает.

Сотрудник 3M получает интересную работу, стабильную и высокую зарплату (доход менеджера среднего звена составляет около 200 тыс. в год), медицинскую страховку на крупную сумму, а под старость - хорошую пенсию из фонда компании. За счет компании его обучат и потом будут продвигать по службе. Ему простят неудачи, если таковые случатся, и всегда дадут еще один шанс. Взамен он будет работать в единой "команде" ради "цели" ЗМ.

Миссия 3М в том, чтобы "всемерно удовлетворять потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги". Осознание миссии пронизывает всю компанию, степень проникнутости этой идеей персонала просто пугает. Десять из десяти высших руководителей 3M начинали свои выступления с того, что, не сбиваясь, озвучивали миссию.Но самое удивительное, что это "всемерное удовлетворение" у них не пустые слова, а прямое руководство к действию. Такого у нас точно не было.

Нужно просто слушать

Смысл деятельности 3M в том, чтобы создавать новые продукты и новые услуги, необходимые клиентам. Стратегия ориентирована на то, чтобы адаптировать рожденные в лаборатории изобретения для нужд максимально большего числа рынков, отраслей и потребителей.

Компания производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцтовары и световозвращающие материалы... И все это в немыслимом разнообразии: для дома, для офиса, для промышленности, для применения в разных странах и разными группами потребителей. Многие из этих продуктов, прежде чем стать стандартом в своей отрасли, появились на свет в лабораториях ЗМ как ответ компании на реальные запросы покупателей.

Исследование нужд потребителя здесь ведут сразу на многих уровнях. Руководство подразделений компании общается с руководством заказчика; финансовые подразделения и те, что выпускают новую продукцию, - с отделом планирования; службы логистики и поддержки клиентов - со складами покупателя. Тесный контакт с потребителями помогает 3M постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию. В сотрудничестве с клиентами часто рождаются и новые идеи, собирать и доводить до ума которые 3M научилась в совершенстве. Так, теперь уже трудно сказать, кому первому пришла в голову мысль делать "автобусную обертку" - оклеивать автобус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны наносить на нее рекламу. Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и ЗМ. Компании оставалось только изобрести такую пленку.

Идеи, как дети...

3M знаменита именно как компания-изобретатель. Ходят легенды, что многие изобретения здесь были сделаны случайно или даже по ошибке. Это правда. Но появление подавляющего большинства изобретений было все же спланировано. Их бережно вырастили из идей, рождение которых опять же не было случайностью.

Но как заставить людей все время что-то изобретать? У 3M и на этот счет есть свое know-how, в основе которого лежит принцип Вильяма Макнайта, руководившего компанией в сороковых годах. "Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами", - говорил основоположник 3M. Компания отступила бы от своих принципов, если бы не усовершенствовала со временем и эту идею, сформировав на ее базе "философию Макнайта":

- по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и поощрять инициативу. Инициативные люди сами найдут способ, как сделать лучше;

- ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь значительны по сравнению с ошибками авторитарного руководства;

- слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.

На практике "философия Макнайта" реализуется в виде двух правил. Первое состоит в том, что компания применяет разные методы, оценивая успехи изобретателей и менеджеров. Ведь неудачу первых нельзя оценивать как крах, потому что тогда люди попросту прекратят поиски чего-то нового. Второе - "правило 15%" - заключается в том, что все сотрудники компании могут тратить именно такую долю своего рабочего времени на собственные исследования в любой области, даже достаточно далекой от их основной деятельности. Компания даже предоставляет им гранты из специального фонда на подобные проекты.

Сначала поддерживаются все идеи, когда же в процессе работы стоимость исследований возрастает, приходит пора оценить их перспективы. Делают это эксперты из других отделов компании, так как они не относятся к идее как к своему детищу и лучше изобретателя видят ее недостатки и маркетинговые перспективы. Подобный метод оценки не позволяет с уверенностью утверждать, что идея удачна, зато определить, что не удачно, можно довольно точно. Так отсеиваются около 20% идей. Над остальными продолжают работать, объем инвестиций в них возрастает, и цикл повторяется. Как правило, хорошая идея редко начинает приносить прибыль сразу, ее еще нужно довести до ума, но этим занимаются уже другие специалисты.Конечно, в оценке перспективности идей порой случаются ошибки, но компания не боится их признавать.

Деньги как средство

Сейчас в составе 3M 40 дивизионов, ведущих в общей сложности 60 различных бизнесов. В полном соответствии с миссией компании и философией Макнайта руководители дивизионов имеют полную свободу действий в принятии и финансовых, и управленческих решений, касающихся своего бизнеса. Дивизионы могут сами определять направление исследований, необходимый объем инвестиций в оборудование, количество занятых в проекте, размер оплаты труда персонала, находить поставщиков и покупателей и даже строить новые производства, деньги на которые в конечном счете выделяет компания.

Важно при этом, что технологиями владеет компания в целом, что позволяет передавать технологии из одного дивизиона в другой (ведь многие открытия делаются как раз на стыке технологий). А производят и продают продукцию дивизионы, отвечающие за определенные рынки и хорошо ориентирующиеся в спросе. Таким образом, 3M в целом хорошо контролирует сбыт и производство и может быстро реагировать на изменения рынка.

Единственный рынок, где 3M, являющаяся новатором в производстве и управлении, крайне консервативна - финансовый. В том, что касается денег, считает казначей компании ЙонЙоманс, риск не оправдан. Имея прекрасную кредитную историю, 3M, тем не менее, поддерживает очень низкое для американских компаний соотношение заемного и собственного капиталов. Ее акции сейчас растут медленнее, чем DJIA. Американская MMM не строит пирамиды на фондовом рынке США, зато уже 40 лет исправно платит дивиденды своим акционерам. Потому что ответственность перед ними, как и ответственность перед клиентами, - это тоже часть ее миссии.

Вернувшись из Америки в Москву, я еще долго приставала к знакомым предпринимателям с дурацким вопросом: "Какая у вас миссия?". Ни разу я не получила внятного ответа. Вероятно, ни одна из наших компаний не рассчитывает жить целое столетие.

А, кстати, у вашей компании есть миссия?

Стратегические цели - общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем

n Относятся к компании в целом

n Носят долгосрочный характер (3-5 лет)

Области стратегических целей:

· Рыночные позиции · Инновации · Производительность · Финансовые ресурсы

· Прибыльность · Управленческаялеятельность и ее развитие · Установки сотрудников · Обязательства перед обществом

Тактические цели - результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы

ü Ответственность за их достижение и реализацию несут менеджеры среднего звена.

ü Период планирования, обычно — ближайший год

Оперативные цели - конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники