Тема: «Диагностика и анализ внутренней среды организации»

Задание 1 «Описание жизненного цикла организации по моделям жизненного цикла Л.Грейнера и И.Адизеса.

Методические рекомендации

. Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен используется концепция жизненного цикла (life cycle), согласно которой организации рождаются, взрослеют, стареют и в конце концов умирают. Структура, стиль руководства и система управления на каждой стадии жизненного цикла организации укладываются в хорошо известную схему. Стадии жизненного цикла последовательно сменяют друг друга и представляют собой естественный процесс роста и созревания. Рассмотрим две самые популярные модели жизненного цикла организации и проведем их сравнительный анализ.

Модель жизненного цикла организации по Л.Грейнеру.

Классическая схема развития компании была описана в 1972 г. Ларри Грейнером, профессором школы бизнеса университета Южной Калифорнии, в статье «Evolution and Revolution as Organizations Grow», опубликованной в Harvard Business Review. Согласно модели Грейнера, жизненный цикл организации состоит из пяти стадий, или фаз (рис.4) (пятая стадия не обязательно является последней). Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается революционным периодом организационных изменений. Основной задачей для руководства организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Для каждого эволюционного периода развития характерна своя революция. Перейти на следующую стадию можно, лишь преодолев революцию, то есть проведя серию организационных изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой.

Коммерческая организация — это динамично меняющаяся система, для которой остановка практически всегда означает вытеснение конкурентами. При этом многие компании не отдают себе отчета в том, что в большинстве случаев залог их будущих успехов зависит от стадии эволюции их собственных организаций. Неспособность руководства понять проблемы развития своей организации может привести к «замораживанию» компании на ее нынешней стадии эволюции и даже к краху, несмотря на имеющиеся рыночные возможности.

Рис.4. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

По мере последовательного прохождения компанией стадий развития; каждый эволюционный период порождает типичную для него революцию. Например, практика централизованного управления в конечном итоге вызывает необходимость децентрализации. Кроме того, характер принимаемых руководством решений для выхода из каждого революционного периода предопределяет, сможет ли компания перейти на следующий этап своего эволюционного роста.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Чем выше темпы роста в отрасли, в которой работает компания, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей и причиной следующей. Решение проблем для каждой стадии становится источником проблем для другой. Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены.

Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:

♦ креативность (+ кризис лидерства);

♦ директивное руководство (+ кризис автономии);

♦ делегирование (+ кризис контроля);

♦ координация (+ кризис волокиты);

♦ сотрудничество (+ кризис чего?).

Стадия 1. Креативность.Происходит рождение организации. На данной стадии все держится на энтузиазме, новых идеях, персонал набирается по семейному признаку, а упор делается на реализацию творческого потенциала основателей. Создаются новые продукты, рынки, большое внимание уделяется маркетингу. Вся деятельность организации вращается вокруг разработки продукта, при этом в самой компании имеют место неформальные коммуникации, практически полностью отсутствует система контроля. По мере увеличения размеров компании становится очевидной необходимость в человеке, способном вести за собой организацию в нужном направлении, осуществлять финансовый и другие виды контроля. Возникают серьезные управленческие проблемы, т. к. «постепенно беспорядок в компании достигает такой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть, погребя под собой создателей». Начинается «кризис лидерства», знаменующий собой начало первой революции. Единственный выход из сложившейся ситуации — нанять профессионального менеджера, способного наладить управленческие процессы и направить деятельность организации в нужное русло.

Стадия 2. Директивное руководство. Если организация смогла справиться с кризисом лидерства, нанять профессионального менеджера и наладить управленческие процессы, она переходит на вторую стадию роста. Налаживаются процедуры и правила, система планирования, вводится функциональная структура, появляется четкая система разделения труда, где каждый работник выполняет свою функцию. Наемный персонал вырабатывает навык и культуру исполнительства, а управляющие — умение ставить задачи перед нижестоящими сотрудниками и технологично подходить к планированию бизнеса и принятию решений. «Эффективность компании резко повышается, она превращается в организацию-конвейер» менеджмента.

Большая часть решений принимается менеджерами высшего звена. В данной ситуации менеджеры среднего и низового звеньев принимают на себя минимум ответственности, при этом последних сложившаяся ситуация не устраивает — они пытаются проявить инициативу, но наталкиваются на барьеры. В связи с тем, что компания достигает значительных размеров, оставаясь высокоцентрализованной, менеджерам среднего и низового звена трудно получать необходимую информацию, а все их предложения проходят через огромную иерархическую цепочку. Творческие, инициативные люди уходят из компании. Возникает кризис автономии, приводящий компанию ко второй революции.

Таким образом, по мере развития кризиса, связанного с требованиями большей автономии со стороны части менеджеров более низких уровней, неизбежной становится вторая революция. Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирование полномочий. Однако высшим менеджерам, которые ранее преуспевали в директивном стиле управления, тяжело уступать власть. Более того, менеджеры низовых уровней не приучены принимать самостоятельные решения. В результате многие компании в течение данного революционного периода находятся в относительном хаосе, сохраняя верность централизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях иерархии все более разочаровываются и покидают организацию.

Стадия 3. Делегирование.Следующая стадия роста развертывается в результате успешного использования децентрализованной организационной структуры. У менеджеров низового и среднего звена появляется возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, эффективность их работы повышается за счет новой системы мотивации. Развивается внутреннее предпринимательство, организация: переходит на управление по проектам. Разрабатываются новые продукты, осваиваются рынки, открываются дочерние компании.

Серьезная проблема неизбежно возникает по мере того, как высшие руководители понимают, что теряют контроль над высокодиверсифицированной деятельностью на местах. Автономные полевые менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации.

Следовательно, революция третьей стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить контроль над компанией в целом. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению, которая, как правило, терпит неудачу из-за огромного количества операций. Те компании, которые двигаются вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методов координации.

Стадия 4. Координация.На этой стадии контроль из центра осуществляется в основном в отношении ресурсов, распределения прибылей, хотя подразделения имеют высокую степень автономии. Новые системы координации оказываются полезными для обеспечения роста путем более эффективного размещения ограниченных ресурсов компании и вынуждают полевых менеджеров думать не только об удовлетворении потребностей своих локальных подразделений.

Всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира, и первое время это приносит свои результаты. Однако в дальнейшем линейные менеджеры начинают искать возможности сокрытия недостатков, пытаются показать несуществующие достоинства и в конце концов между штаб-квартирой и линейным персоналом возникает недоверие. Начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы. Наступает четвертая революция.

Стадия 5. Сотрудничество.Успешно пройти этап четвертой революции можно, лишь разрешив межличностные конфликты. Необходима интеграция команды, а для этого всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Если на четвертой стадии организация управлялась в большей степени посредством формальных систем и процедур, то на пятой стадии особое значение придается большей спонтанности управленческих, действий путем создания команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Данный переход особенно труден как для специалистов, которые создавали старые системы, так и для линейных менеджеров, полагавшихся на формальные методы при решении проблем.

Штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию. Структура организации — матричная, и особое место отводится инновационной деятельности. В этом месте Грейнер задает вопрос: «Какой будет революция в ответ на данный этап эволюции .Однако четкого ответа на данный вопрос автор не дает. Возможно, кризис наступит из-за «психологической пресыщенности» работников, усталости от командной работы. Преодолеть его, наверное, можно будет путем создания новых структур и программ. Скорее всего, за пятой стадией последует шестая и т.д., но структура на пятом этапе, вероятно, выступит как сочетание «привычной» и «рефлексивной».

Таким образом, по мере роста любая организация проходит через ряд запланированных изменений, вызванных кризисами, появляющимися на каждом этапе эволюции. На первой стадии организационные изменения определяются выбором стратегии, затем устанавливается структура, затем следуют децентрализация, делегирование полномочий, что вызывает необходимость в координации деятельности, и, наконец, для успешного функционирования требуется сотрудничество, интеграция. Неизвестно, к чему приведет пятая революция. Грейнер предполагает, что пятая революция может привести к внедрению новых структур и программ, которые позволят работникам «периодически отдыхать, расслабляться и возвращать себя к жизни.