Описание процессов: составление блок-схемы процесса
После того, как составлена модель процесса, целесообразно описать процесс с помощью блок-схемы процесса. Блок-схема процесса обеспечивает наглядность процесса и удобна для его анализа. Каждая организация может использовать свои обозначения для составления блок-схем, хотя существуют общепринятые стандарты на обозначения, используемые при составлении блок-схем. К таковым относятся стандарты: ИСО 5807 «Обработка информации. Обозначения документации и другие условные обозначения для составления блок-схем потока данных, программ т систем, а также диаграмм системных ресурсов» и ANSI/AIIM MS4-1987. Наиболее часто используемые символы из этих стандартов показаны на рис. 4.7.
Существует также ряд специальных правил построения блок-схем. Блок-схему процесса первого уровня рекомендуется строить «с точки зрения потребителя». Например, блок-схема процесса пассажирского перелета должна начинаться с процесса размышления потребителя о перелете и заканчиваться анализом мнения потребителя о совершенном перелете. Блок-схема должна четко отражать взаимоотношения между поставщиками, потребителями и организацией. Ответственность, полномочия и взаимоотношения персонала должны быть также отражены на блок-схеме.
Рис. 4.7 Основные условные обозначения, используемые при описании блок-схем процессов согласно ИСО 5807
Процессы, включенные в блок-схемы должны сопровождаться обозначением сопровождающих входящих и исходящих документов и данных (рис. 4.8). В блок-схеме процесса всегда должны указываться условия, которыми определяется возможность или невозможность реализации процесса.
Рис. 4.8 Фрагмент блок-схемы процесса
В редких случаях один человек может иметь достаточную информацию о всех интегрированных процессах, входящих в состав процесса первого уровня. Блок-схемы процессов первого уровня обычно составляются группой сотрудников, отвечающих за различные интегрированные процессы. такие группы могут включать от 4-х до 12 человек.
При составлении общей блок-схемы каждого интегрированного процесса должны быть поставлены следующие вопросы:
· Действительно ли этот интегрированный процесс необходим?
· Сопоставима ли ценность от данной деятельности с затратами на ее проведение?
· Насколько деятельность интегрирована с другими процессами?
· Могут ли быть сразу идентифицированы все ошибки и несоответствия данного процесса?
· Насколько идентифицированы источники единой информации, отражающей соответствие данного процесса заданным требованиям?
· Что необходимо сделать для улучшения и обеспечения качества данного процесса?
· Каким образом можно удостовериться в надлежащем качестве данного процесса?
Если в процесс последовательно включено значительное количество функций или подразделений, рекомендуется использовать блок-схемы в форме матриц. В таких блок-схемах функции, операции, подразделения, контролируемые параметры и сопровождающие документы размещаются в соответствующих столбцах матрицы. Если в процесс включены внешние потребители, что особенно актуально для сферы услуг, они также должны быть помещены в соответствующие ячейки матрицы.
Улучшение бизнес-процессов
«Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.
Имеются два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов, а именно:
а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; обычно их осуществляют комплексные группы за рамками повседневных операций;
б) деятельность по постепенному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов» [ИСО 9004:2000].
Организация в первую очередь должна определить, какие процессы системы менеджмента качества необходимо улучшать.
Постепенному постоянному улучшению необходимо подвергать все процессы организации. Команды совершенствования в подразделениях, естественные рабочие бригады, целевые группы, самоуправляемые рабочие бригады, статистический контроль процессов, структурирование функции качества, системы предложений и т.п. – все это направлено на непрерывное совершенствование. Постепенное постоянное улучшение всех процессов приводит к десяти-двадцатипроцентному улучшению по всей организации за год.
Радикальному изменению (проекты прорыва) рекомендуется подвергать не более трех процессов одновременно. Радикальное улучшение процесса может привести к его улучшению на 100%. В то же время радикальное изменение бизнес-процесса приводит к значительным изменениям во всей организации. Радикальное изменение более трех процессов одновременно связано с трудностями согласования изменений и порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния.
При выборе процессов, подлежащих радикальному улучшению, рекомендуется использовать три критерия: а) значимость процесса; б) результаты бенчмаркинга процесса; в) осуществимость радикального улучшения.
Рассмотрим каждый из критериев.
А. Значимость процесса.
Значимость процесса определяется стратегией компании. В таблице 4.1 показан пример определения значимых процессов в зависимости от стратегии организации.
Пример определения значимых для реинжиниринга процессов в зависимости от стратегии организации
Табл. 4.1
Стратегия предприятия «Снижение затрат» | Стратегия предприятия «Лучший товар» | Стратегия предприятия «Лучшие услуги» | |
Значимые процессы | Процесс производства. Процесс закупок. Процесс планирования | Процесс маркетинговых исследований. Процесс разработки продукции | Процесс маркетинговых исследований. Послепродажное обслуживание |
Важные процессы | Процесс разработки продукции. Управление финансами | Процесс производства. Процесс закупок. Процесс планирования | Процесс разработки продукции. Процесс производства |
Незначимые процессы | Послепродажное обслуживание. Процесс маркетинговых исследований | Послепродажное обслуживание. Управление финансами | Процесс планирования. Процесс закупок. Управление финансами |
Б. Результаты бенчмаркинга процесса.
Технологии бенчмаркинга процессов предполагают сравнение собственных бизнес-процессов с лучшими в мире, а также с бизнес-процессами ближайших конкурентов.
Кроме того, симптомами того, что процесс требует радикальных изменений, могут быть: переделки и повторные работы; запутанность, частые исключения из правил; излишняя информация, перезагрузка данных; наличие значительных складских запасов; высокая доля учетно-контрольных операций по отношению к созданию добавленной ценности.
В. Осуществимость радикального улучшения.
Осуществимость подразумевает рассмотрение группы процедур, определяющих вероятность того, что конкретное реинжиниринговое мероприятие окажется успешным. Во внимание должны быть приняты: масштаб необходимых изменений, предполагаемые издержки, ожидаемые результаты изменений.
Радикальное совершенствование бизнес-процессов (проекты прорыва) проводится с использованием межфункциональных команд, специально созданных для анализа и улучшения методов работы организации путем существенного улучшения эффективности и производительности.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Руководство по процессному подходу к системам менеджмента качества. Документ ISO/TS 176/SC 2/N544R, май 2001 года.
2. В.А. Иванов «Система менеджмента качества, ориентированная на процессы». В сборнике TQM – XXI, ИЗДАТ, Москва, 2000.
3. В.С. Егоров, В.Ф. Леляков, В.Г. Резниченко, Г.А. Юрченко «Применение процессного подхода при создании системы менеджмента качества на основе ИСО 9001:2000». В сборнике «Все о качестве. Отечественные разработки. Методы реализации процессного подхода». Выпуск 10. Москва. 2002.
4. В.С. Фомичев, Н.И. Скрябина «Выбор, описание и улучшение процессов в системе менеджмента качества ИСО 9001:2000». В сборнике «Все о качестве. Отечественные разработки. Методы реализации процессного подхода». Выпуск 10. Москва. 2002.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.