Роли и функции участников инновационного проекта

Можно выделить пять активных повторяющихся ролей участников инновационного процесса, которые имеют решающие значения для успеха:

- генерация идей: анализ и синтез информации о рынках, технологиях или процессах вызывают к жизни идею нового технологического подхода или процесса или подсказывают решение сложной технической проблемы;

- предпринимательские усилия или борьба за идею: уяснение, предложение, продвижение и демонстрация новой технической идеи, подхода или процесса для официального утверждения;

- руководство проектом: планирование и координация действий работников, занятых воплощением идеи в жизнь;

- информационный контроль: сбор и доведение до сведения информации о важных изменениях внутренней и внешней обстановки; осуществляется наблюдение за развитием событий на рынке, на производстве и в сфере технологии;

- поддержка и инструктаж: общее руководство и наставление менее опытных работников, разъяснение их функций; скрытая поддержка, защита, а иногда и «выколачивание» средств.

Однако следует уточнить следующие моменты:

1) некоторые роли, например, генерация идей, зачастую требуют более одного исполнителя в составе проектной группы для успешной реализации проекта;

2) некоторые работники могут выполнять более одной ключевых функций;

3) роли сотрудников могут время от времени меняться на протяжении их работы в организации.

Эти пять функций представляют собой различные роли и являются ключевыми по двум причинам. Во-первых, каждая из ролей уникальна и требует исключительных умений. Неспособность кого-то одного справиться со своей ролью влечет за собой серьезные проблемы в работе всей группы. Во-вторых, одна функция выполняется чаще всего ограниченным числом сотрудников, что придает каждому из них исключительную значимость. Если кто-то уйдет, то замену найти будет чрезвычайно трудно. Большинство ключевых функций не может выполняться новыми людьми, недавно принятыми на работу.

Большая часть (от 70 до 80%) технической работы рутинная: она требует профессиональной подготовки и компетентности, но тем не менее для человека с соответствующей подготовкой она достаточно обыденна; даже те, кто выполняет ключевые функции, также проводят большую часть своего рабочего времени, решая рутинные технические вопросы. Но остающихся 20 или 30% объема работы исключительны по значимости.

Обычно ключевые функции не указываются в должностных обязанностях работника, но четко оговариваются при распределении ролей в проекте.

До последнего времени не существовало подобного аналитического подхода к формированию инновационной группы. Существует ряд признаков, которые свидетельствуют о нехватке той или иной ключевой функции.

Когда менеджер сетует на нехватку новых идей, чаще всего оказывается, что у работников не хватает активности в пропаганде новых идей, как своих, так и чужих. Лежащие мертвым грузом в резерве неисследованные идеи, которые не доходят до менеджера, являются признаком недостаточной предприимчивости.

Отсутствие адекватного руководства проектом часто выражается в том, что сроки не выполняются, работа пробуксовывает, у работников отсутствует понимание конечной цели их усилий, или смежные звенья, призванные обеспечить работу основной команды, отказываются выполнять свои обязательства.

Характерным признаком плохого информационного контроля бывает то, что известия об изменениях на рынке, в технологии или государственном законодательстве сваливаются как снег на голову, или нужная информация не доводится своевременно до сведения работников, в ней заинтересованных. Если, спустя полгода после завершения работы над проектом, вы внезапно обнаруживаете, что заново изобрели велосипед, на котором давно катается ваш конкурент, знайте, что в этом виноват слабый информационный контроль, как и в том случае, если вы изобрели велосипед как раз к тому моменту, когда его использование запрещается в административном порядке.

Отсутствие необходимой поддержки и инструктажа часто бывает причиной того, что руководители проектов вынуждены тратить много времени на защиту и оправдание своих действий, а работники не знают, как справиться с бюрократическими препонами.

Существуют определенные соответствия личных качеств исполнителей той или иной ключевой роли.

К каждому из этих типов личности должен быть найден индивидуальный подход в плане менеджмента; каждый требует применения разных стимулов, разных методов управления и контроля.

Творчески мыслящий ученый или инженер представляет собой особый тип профессионала. Он нуждается в особом внимании, особых методах и стиле руководства. Скорее всего, он тяготеет к новаторским идеям, имеет хорошую техническую подготовку и с увлечением работает над проблемами передовой технологии, зачастую в одиночку.

Поборник новой технологической идеи мыслит творчески, но его мышление носит более активный характер, что побуждает его популяризовать новую идею или продукт. В отличие от творчески мыслящего ученого его побуждения более эмоциональны, чем рациональны; он полностью поглощен стремлением достичь цели и реже задумывается над тем, как это сделать. Такой человек может с одинаковым успехом воспринять и отстаивать чью-то интересную идею и пропагандировать плод своего собственного оригинального мышления. Для него характерен широкий круг интересов и видов деятельности. Подход к нему должен быть совершенно иной, чем к генератору идей.

Человек, который успешно руководит осуществлением проекта. Это высокоорганизованный человек; он всегда восприимчив к нуждам людей, действия которых он призван координировать, хороший плановик. Способность планирования имеет особенно важное значение при разработке долгосрочных и дорогостоящих проектов.

Информационный контролер - личность коммуникабельная; обеспечивает группу технической информации, которая циркулирует внутри научно-исследовательской организации или поступает извне и которая может способствовать разработке новаторской идеи, а также сведениями, касающимися обстановки на рынке: что нужно потребителю, что могут конкуренты, как изменения ГОСТа могут отразиться на продукции фирмы. Ими могут быть инженеры, ученые или специалисты по маркетингу с техническим базовым образованием, которые читают профессиональные журналы, общаются с представителями торговых фирм, посещают профессиональные выставки и следят за ситуацией у конкурентов. Без них научно-исследовательские и проектные организации теряют ориентацию в рыночных тенденциях.

Наставник-консультант. Обычно это старший коллега с обширным опытом и солидным стажем руководящей или предпринимательской деятельности: он может наставлять своими советами подчиненных, а также выступать от их лица в контактах с высшим руководством; способствует организованному и стабильному течению работы над проектом. Исследования показали, что огромное количество проектов не было бы успешно реализовано, если бы не поддержка наставников-консультантов. Наибольших успехов добивается та организация, у руководства которой на должности главного инженера или заведующего лабораторией стоит именно такой человек.

На разных стадиях инновационного проекта должен изменяться и стиль руководства и даже тип руководителя.