Тема: Стратегическое управление

Список литературы:

1. Васильев Ю.В. Теория управления./ Васильев Ю.В. – М.: «Финансы и статистика», 2008 г., стр. 274-294.

2. Глухов В.В. Менеджмент./ Глухов В.В. СПб.: «Питер», 2006 г., стр. 71-88.

3. Байгереев М. Основы стратегического менеджмента // Человек и труд, №2, 2007 г., стр. 12.

4. Байгереев М. Основы стратегического менеджмента //Человек и труд, №6, 2007 г., стр. 54-57.

5. Голубков Е.П. Ситуационный анализ // Менеджмент в России и за рубежом, №3, 2008 г.,

стр. 100.

6. Ковтун О.Н. Как заставить стратегия работать // Справочник экономиста, №8, 2008 г., стр. 41.

7. Левицкий К. Геометрия SWOT –анализа // Слияние и поглощения, №6, 2008 г., стр. 21.

8. Метод разработки эффективной корпоративной стратегии (SWOT –анализ) // Управление корпоративными финансами, №1, 2007 г., стр. 2.

9. Тарасов О. Стратегическое управление процессом // ЖУК, №8, 2008 г., стр. 10-14.

Задание 7.1. Ответьте на следующие вопросы:

1. Что такое миссия организации?

2. Что такое цель организации?

3. Что такое стратегия организации?

4. Что такое ПЭСТ - анализ?

5. Что такое SWOT - анализ?

6. Что такое анализ оперативной среды?

7. Укажите стратегии развития бизнеса?

8. Укажите области выработки стратегии поведения фирмы на рынке?

9. Укажите виды стратегических изменений?

10. Какие шаги включает в себя процесс определения стратегии?

11. Укажите правильный вариант стилей руководства менеджеров при возникновении проблем стратегических изменений?

12. Укажите типы реакции людей на изменения, при реализации стратегии?

Задание 7.2. Тестовые вопросы:

1. Достаточным условием обеспечения конкурентоспособности фирмы является:

а) наличие эффективной системы контроля;

б) профессионализм в составлении бюджета;

в) умение избегать санкций за уклонение от уплаты налогов;

г) безнаказанно нарушать законодательные нормы предпринимательской деятельности и этики бизнеса;

д) все варианты ответов являются неверными.

2. К эталонным стратегиям развития организации и бизнеса относят следующие группы (выберите несколько):

а) стратегии целенаправленного перехода в другой бизнес;

б) стратегии интегрированного роста;

в) стратегии концентрированного роста;

г) стратегии обратной горизонтальной интеграции;

д) стратегии диверсифицированного роста.

3. Является ли «видение» организации прямым следствием осуществления стратегического аудита ее ресурсов?

а) да;

6) нет.

3. Создание магазина тканей при текстильном комбинате – это стратегия:

а) развития продукта;

б) «снятия сливок»;

в) вертикальной интеграции;

г) горизонтальной диверсификации;

д) «флангового охвата».

4. Среди «пяти сил Портера» присутствуют (выберите несколько):

а) товары-заменители;

б) сила менеджмента компании;

в) сила потребителей в торговле;

г) сила госрегулирования;

д) крепость стратегических альянсов.

5. SWOT-анализ предусматривает выявление и подробное рассмотрение (выберите несколько):

а) конкурентных преимуществ;

б) сильных сторон фирмы;

в) благоприятных возможностей для бизнеса;

г) слабых сторон организации;

д) угроз для бизнеса.

6. Матрица «Дженерал электрик» – «МакКинси» основана на оценке следующих параметров бизнес-единиц (выберите несколько):

а) привлекательность отрасли;

б) темп роста спроса;

в) доля рынка;

г) позиция бизнес-единицы;

д) конкурентные преимущества.

7. Подлежат ли делегированию функции стратегического управления президента фирмы?

а) да;

б) нет.

8. Формулировка миссии коммерческого предприятия будет неполной без учета интересов общества:

а) да;

б) нет.

9. К числу «пяти сил Портера» непосредственно относятся (выберите несколько):

а) сила госрегулирования;

б) возможность появления новых конкурентов;

в) наличие технологических преимуществ;

г) сила поставщиков в торговле;

д) совместно разделяемые ценности.

10. SWOT-анализ основан на выявлении следующих характеристик (выберите несколько):

а) сильные стороны фирмы;

б) угрозы для бизнеса;

в) привлекательность отрасли;

г) благоприятные возможности для бизнеса;

д) слабые стороны организации.

11. Матрица Бостонской консалтинговой группы основана на анализе ха­рактеристик (выберите несколько):

а) привлекательность отрасли;

б) интенсивность соперничества;

в) темп роста спроса;

г) доля рынка;

д) благоприятные возможности для бизнеса.

12. К третьей группе эталонных стратегий относят (выберите несколько):

а) стратегию горизонтальной диверсификации;

б) стратегию сбора урожая;

в) стратегию вперед идущей вертикальной интеграции;

г) стратегию сегментации и позиционирования на рынке;

д) стратегию конгломератной диверсификации.

Задание 7.3.Деловые игры.

1. Альтернативные конкурентные стратегии в глобальном менеджменте

Два предприятия-автогиганта, штаб-квартиры которых расположены прак­тически по соседству, проводят активную международную политику экспансии, по возможности избегая прямой конкуренции на территориях базирования.

Первая из них, компания «X», занимающая в мировом рейтинге третью позицию, уже полностью подчинила себе компании «Ауди», «Сеат», «Шкода», «Бенти», «Бугатт», во многом опирается на конкурентные преимущества низких издержек, оптимальное соотношение цены и качества и широкий ассортимент легковых автомобилей разной комплектации, реализуемых во всех частях мира потребителями среднего и невысокого достатка. Руководители считают, что именно такая стратегия позволит не только удержать свои ниши на весьма конкурентном авторынке, но и предпринимать шаги по кооперации и сотрудничеству с предприятиями стран, в последнее время вступивших на путь интеграции в мировую экономику и не имеющих опыта конкурентной борьбы на мировом авторынке. Подобные подходы позволяют активнее реализовывать свою продукцию на новых рынках упомянутых стран. Основными конкурентами в результате становятся заокеанские автопроизводители.

Вторая – компания «Y» ориентируется на продолжение конкуренции на рынке лимузинов, представительских легковых автомобилей «S»-класса и для сохранения лидерства в области высоких технологий проводит экспансию в другие отрасли – авиационную, производство вооружений, космическую. Среди ее предприятий, работающих в смежных отраслях, есть и предприятия междуна­родной торговли, и автодорожные, сервисные и др. На пути международной кооперации компания «Y» в первую очередь ориентируется на слияния с уже за­рекомендовавшими себя на мировом авторынке компаниями США и Японии.

Данные стратегии, несмотря на то, что компания традиционно выпускает продукцию в высокой ценовой нише, позволяет ей входить в пятерку мировых автогигантов и чувствовать себя в бизнесе настолько уверенно, что огромный персонал пользуется всеми преимуществами хорошего стимулирования, по­стоянного обучения и развития.

Задания:

1. Проведите сравнение стратегий данных компаний, назовите эти стратегии и их перспективы с точки зрения эволюции глобального рынка и его тенденций.

2. Привлеките для сравнения предприятия других отраслей, применяющие на мировом рынке и внутренних рынках определенные и сформулированные вами стратегии.

3. Определите описанные компании и проанализируйте их конкурентные преимущества, перспективы на российском рынке и возможность кооперации с российскими предприятиями.

2. Конкуренция на региональном рынке продовольственных товаров

Два сибирских мясокомбината конкурируют в основном на внутреннем рынке, пытаясь эксплуатировать и развивать свои конкурентные преимущества.

Первый мясоконсервный комбинат «X» был построен в 1937г. для удовле­творения потребностей населения в мясопродуктах. До перехода к рыночным отношениям работа мясокомбината велась в рамках фондовой системы, где сырье и готовая продукция распределялись централизованно. Мясокомбинат относился к «вывозным» мясокомбинатам, т.е. снабжал продукцией и другие регионы страны. Платежеспособный спрос превышал предложение товаров после перехода к рыночным отношениям предприятие столкнулось с трудно­стями реализации продукции. Одной из самых острых проблем, вставшей пе­ред предприятием, явилось снижение конкурентоспособности выпускаемой продукции. Конкурентная обстановка на региональном рынке колбасных из­делий за последние несколько лет существенно изменилась. Число участников рынка колбасных изделий значительно возросло.

Определяющее воздействие на развитие рынка мясопродуктов в регионе оказывают следующие основные факторы:

· платежеспособный спрос населения;

· конкуренция среди отечественных производителей;

· импорт мясопродуктов.

Мясокомбинат испытывает серьезную конкуренцию со стороны конкурента «Y», который захватил значительную долю местного рынка. Мясокомби­нат «Y» ищет новые географические рынки сбыта своей продукции. В настоя­щее время, по данным торговых организаций города, доля мясокомбината «Y» на рынке колбасных изделий составляет свыше 30%, а «X» – около 30%.

В целом доля отечественных производителей на рынке продуктов перера­ботки мяса составляет не менее 80%.

Около 20% рынка заполнено импортной продукцией различных предпри­ниматнелей Европы (Польша, Франция, Бельгия, Дания) и США. За последнее время объем импорта мясопродуктов вырос, расширился его ассортимент.

Продукция «X» несколько дешевле производимой мясокомбинатом «Y», но качество ее ниже. При хорошем качестве определяющее влияние на потре­бительский выбор оказывает цена. Выборочные опросы населения показали, что основным фактором при выборе колбасных изделий является качество продукции. Большая часть опрошенных считает, что по вкусовым качествам и упаковке колбасные изделия комбината «Y» превосходят колбасные изделия мясокомбината «X».

Здание колбасного цеха «X» находится в аварийном состоянии, что пре­пятствует техническому перевооружению производства.

Сырьем для предприятия служит продукция животноводческого комплек­са сельского хозяйства. Поставщиками сырья для комбината «X» являются сельскохозяйственные предприятия Бурятии и Читинской области, в основ­ном работающие на импортном мясе, закупаемом в Китае и Монголии, по­скольку цены на местный скот значительно выше. Мясо в основном поступает блоками. Блочное мясо, как правило, дешевле мяса в тушах или полутушах из-за более низкого качества. Мясокомбинат испытывает дефицит сырья, осо­бенно свинины. Дефицит сырья и его низкое качество являются ограничиваю­щими факторами формирования товарного ассортимента. В результате непол­ного использования мощности и снижения выпуска продукции сокращается численность работников предприятия.

Основная часть продукции комбината «X» реализуется на территории Республики. Реализация продукции в основном производится по организаци­ям-потребителям и розничным торговым предприятиям, а также через собственную сеть фирменной торговли. Организованная на местном рынке сеть фирменной торговли включает в себя магазины и киоски, расположенные в личных городах. На данный момент действует около 30 собственных тор­еных точек.

Комбинат «Y» предоставляет выбор более 30 наименований вареных колбас, сосисок и сарделек, свыше 15 – полукопченых, варено-копченых и сырокопченых колбас, около 30 – ветчинных и деликатесных, 16 видов полуфабрикатов в вакуумной упаковке и без нее, но обязательно в фирменной оболочке, в которой сразу узнаешь продукцию мясокомбината «Y». Сегодня комбинат вспенивает огромный регион первоклассной продукцией. Уже достаточно давно продукция обосновалась в регионе Восточной Сибири.

Вопросы для обсуждения

1. Какие конкурентные преимущества имеют мясокомбинат «X» и «Y»

2. Опишите различия в стратегиях конкуренции и развития мясокомбината «X» и «Y».

3. Какую стратегию конкурентной борьбы в такой ситуации вы бы выбрали на месте руководства мясокомбината «X»?

Тема: Лидерство.

Список рекомендуемой литературы:

1. Васильев Ю.В. Теория управления./ Васильев Ю.В. – М .: «Финансы и статистика», 2008 г., стр. 462-491.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: «Гардарика»1996 г., стр. 366-413.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу менеджмент./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: «Гардарика», М. 1999 г., стр. 184 – 191

4. Глухов В.В. Менеджмент 3-е издание./ Глухов В.В. – СПб.: «Питер», 2006 г., стр. 65-69.

5. Кузнецов И.Н. Эффективный руководитель (учебно-методическое пособие)/ Кузнецов И.Н. – М. 2007 г.,

6. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. – М., 1999 г., стр. 541-571.

7. Юрасов И. Свой и чужой, или лидерство как коммуникативная способность // Управление персоналом, №8, 2006 г., стр. 32.

Задание 7.4. Ответьте на приведенные ниже вопросы:

1. Что подразумевают следующие понятия:

· «лидер»?

· «менеджер»?

· «лидерство»?

2. Что такое формальное лидерство?

3. Что такое неформальное лидерство?

4. Назовите группу авторов концепций, представляющих традиционные концепции лидерства?

5. Назовите группу авторов концепций, представляющих ситуационные концепции лидерства?

6. Какой набор лидерских качеств выделил Р. Стокдилл?

7. Какой набор лидерских качеств выделил У. Беннис?

8. Назовите правильную характеристику:

1. стилей руководства?

2. концепций лидерства?

3. концепции ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда?

4. концепции ситуационного лидерства Хауса и Митчелла?

5. концепции ситуационного лидерства Фидлера?

6. концепции харизматического лидерства?

7. атрибутивного подхода к лидерству?

8. концепции преобразующего лидерства?

рактическое занятие 8

Тема: Эффективность в менеджменте.

Список рекомендуемой литературы:

1. Васильев Ю.В. Теория управления./ Васильев Ю.В. – М.: «Финансы и статистика», 2008 г., стр.497-527.
2. Глауберман А.О. Изучение управляемости организации // Методы менеджмента качества, №2, 2007 г., стр. 38.
3. Кильчевская Н. Построение системы управления предприятием // Человек и труд, №9, 2008 г., стр. 66-68.
4. Марюта А. Пути повышения эффективности финансово-экономического управления предприятиями и их конкурентоспособности // ПТ и ПУ, №8, 2008 г., стр. 40-48.

Задание 8.1.Практические задачи

Сравнительная оценка экономических решений

1. После ряда согласований и экспертных оценок у фирмы осталось два варианта строительства кожевенной фабрики со следующими проектными пока­зателями, которые приведены в таблице 8.1:

Таблица 8.1 – Проектные показатели

Показатель	Проект № 1	Проект № 2
1.Среднегодовая валовая прибыль, млн. руб. 2.Среднегодовые расходы из валовой прибыли, млн. руб. 3.Чистая прибыль на одного занятого, млн. руб.	0,6	0,3

Основная проблема, с которой столкнулась фирма, – нехватка квалифи­цированных рабочих.

Какой из проектов необходимо выбрать и почему?

Задание 8.2.Тестовые вопросы

1. Эффективность – это:

а) рациональность;

б) рентабельность;

в) целесообразность, результативность, качество, полезность и т.д.

2. Эффективность существует при наличии одного из показателей:

а) определенной точки отсчета, базы и критериев;

б) установленной системы (иерархии) целей;

в) уровней иерархии системы.

3. Целью менеджмента организации является:

а) долгосрочное планирование;

б) устойчивость на рынке;

в) повышение ее эффективности.

Задание 8.3.Практические задания

1. Отметьте в соответствующей графе таблицы 8.2, с помощью каких экономических показателей можно оценить эффективность менеджмента.

Таблица 8.2 – Показатели оценки эффективности менеджмента

Показатели	Верно	Неверно
1. Количество управленческого персонала 2. Оборот предприятия 3. Удельный вес управленческого персонала в общей численности организации 4. Производительность труда на основных технологи­ческих операциях 5. Уровень затрат на управление в расчете на единицу объема реализации 6. Себестоимость

2. Отметьте основные принципы рациональной организации производст­венных процессов. Эти принципы приведены в таблице 8.3.

Таблица 8.3 – Принципы рациональной организации производст­вен-ных процессов

Принципы	Верно	Неверно
1. Результативность 2. Параллельность 3. Производительность 4. Непрерывность 5. Ритмичность 6. Рентабельность 7. Пропорциональность 8. Прямоточность

1. Предположим, вы получили предложение из конструкторского бюро о возможности освоения производства нового вида продукции. Что вы сделаете в первую очередь, чтобы определить целесообразность этого решения? Варианты действий приведены в таблице 8.4

Таблица 8.4 – Варианты действий для определения целесообразности решения

Вариант действия	Верно	Неверно
1. Проанализирую своих потребителей и конку­рентов 2. Распоряжусь провести на своем предприятии анализ производительности труда и использова­ния производственной мощности 3. Сопоставлю длительность жизненного цикла и возможные сроки подготовки производства этого изделия 4. Срочно попрошу рекомендаций и гарантий инвестиций в своем банке

4. Выберите правильное определение эффективности менеджмента. Варианты определений приведены в таблице 8.5.

Таблица 8.5 – Определения эффективности менеджмента

Варианты определения	Верно	Неверно
1. Соотношение затрат на управленческие про­цессы и результатов бизнеса 2. Прибыльность бизнеса 3. Целесообразность и качество управления, ориентированного на результативность органи­зации (бизнеса)

5. Из таблицы 8.6 выберите соотношение понятий «успешность бизнеса» и «эффективность ме­неджмента»:

Таблица 8.6 – Варианты соотношения понятий

Варианты ответа	Верно	Неверно
1. Это одно и то же 2. Успешность бизнеса – оценка того, что дела­ет организация; эффективность менеджмента – то, как она это делает 3. Успешность бизнеса – понятие количествен­ное, экономическое; эффективность менеджмента – понятие качественное, не оцениваемое экономическими показателями

Задание 8.4. Ознакомиться с предложенным материалом и примести примеры возможного применения изложенных теорий

Парето-анализ

Как управлять вероятностями

Парето-анализ, наверное, наиболее из­вестная количественная методика в менеджменте, простая и без особых тонкостей. Тем не менее, если вам не приходилось ею пользоваться, то сейчас вы эту возможность получите. А если она вам знакома, не забы­вайте, что использование этой методики виртуально неограниченно.

Пример на рисунке 8.1 дает простую иллюстрацию закона Парето. 20% произведенной продукции приносят 80% прибыли. Очевидно, другие 80% продукта дают остальные 20% прибыли. Так же, как нор­мальное распределение, за­кон Парето применим практически к каждой области человеческой деятельности. Примерно 80% происшествий случаются у 20% лю­дей. Примерно 80% ваших продаж обеспечивают 20% ваших сотруд­ников. Примерно 20% ваших покупателей создают вам около 80% безнадежных долгов.

Рисунок 8.1 – Парето-анализ

Менеджмент требует и всегда будет требовать контроля. Па­рето-анализ дает нам хороший индикатор того, на чем следует кон­центрировать свои усилия. 20% ваших действий будут иметь тенден­цию генерировать 80% ваших результатов. А 50% действий – 90% результатов. Парето-анализ может подсказывать вам целесообразность каждого вашего движения.

Как использовать Парето-анализ, чтобы 20% приложенных усилий давали 80% результата?

Некий завод работал с большими потерями времени на производ­стве. Постепенно у него появились проблемы с исполнением заказов. К концу недели или месяца единственным выходом из положения была организация сверхурочной работы. Поскольку сверхурочные влияли на уровень вознаграждения, поднялась себестоимость единицы про­дукции. Постепенно стала снижаться конкурентоспособность пред­приятия. Поскольку в течение чистого времени недели производитель­ность была низкой, цеховые премии уменьшились, и заработок мог быть повышен только за счет сверхурочной работы. Непрерывная работа в течение семи дней изматывала людей, снижая производительность и премии еще больше и увеличивая потребность в сверхурочных. Образовался порочный круг.

Были приглашены консультанты для изучения и разрешения про­блемы. Первоначальные их реакции были скептическими. «Проблема в инженерном обслуживании оборудования», – говорили консультанты производственникам. – «Необходима система планирования технического обслуживания». «Нет, не так, – кричали инженеры. – У нас работает плановая система технического обслуживания. Но нет времени для нормального технического обслуживания оборудования. Поэтому оно и перестает работать».

По настоянию консультантов все простои были расписаны для каждого центра станочного оборудования и по основным причинам. Были построены и проанализированы гистограммы. Для центра обору­дования, который являлся узким местом в работе завода, 70% простоев были вызваны ожиданием работы и перерывами на еду, и уж во вся­ком случае, не поломками или ремонтом. Путем введения сдвинутых перерывов на еду для работников, обслуживающих оборудование, ко­торое обеспечивало заготовками этот центр, простои последнего мож­но было быстро сократить на 50%. В результате можно было вдвое снизить время простоя станков, задействованных дальше по техно­логической цепочке. «Но почему у нас должны быть перерывы в раз­ное время? – говорили рабочие, обслуживающие оборудование, по­ставлявшее заготовки. – Мы хотим обедать вместе».

«Пока вы все вместе едите, ваше оборудование выключено, а зна­чит, наш центр простаивает, у нас нет работы. Так же, как и весь учас­ток, – отвечали рабочие с центра. – Вам что, нравится терять премию и работать сверхурочно?» Дело закончилось тем, что рабочие расплани­ровали перерывы для еды так, чтобы машинный центр и оборудование работали непрерывно. Простои уменьшились еще больше.

«Это не является полным решением проблемы, – заметили кон­сультанты, – но это начало работы по ликвидации простоев путем относительно безболезненных мероприятий. Мы должны пройти по всему цеху, используя Парето-анализ для каждого центра оборудова­ния. И мы должны удостовериться, что не рассматриваем каждый из них изолированно. Конечно, мы не решим все проблемы сразу. Да­вайте применять Парето-анализ для определения места, к которому следует приложить наши усилия в первую очередь»