Анализ внутренней среды (микросреда)

№	Фактор	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Производство
2.	Кадры
3.	Логистика
4.	Маркетинг
5.	Организация (менеджмент)
6.	Финансы

Аспекты среды могут быть дополнены, либо конкретизированы, исходя из желания автора, имеющейся информации, либо особенностей исследуемого предприятия. Финансовый аспект исследуется при помощи анализа баланса предприятий (форма 1), а также отчета о прибылях и убытках (форма 2).

Итогом изучения и описания среды предприятия является SWOT-анализ, матрица которого приведена в табл. 5.

Работа с матрицей SWOT состоит из следующих этапов:

1) заполнение блоков «Сильные стороны» и «Слабые стороны». Эти блоки берутся из соответствующих столбцов таблицы 4. Необходимо выбрать по 6-7 наиболее значимых с точки зрения студента «сильных» и «слабых сторон»;

2) заполнение блоков «Возможности» и «Угрозы». Эти блоки берутся из соответствующих столбцов таблиц 2 и 3. Необходимо выбрать по 6-7 наиболее значимых с точки зрения студента «возможностей» и «угроз».

3) составление пар высказываний:

ü в поле I – сильная сторона + однако + угроза;

ü в поле II – сильная сторона + кроме того + возможность;

ü в поле III – слабая сторона + но + возможность;

ü в поле IV – слабая сторона + к тому же + угроза;

4) имеющие логический смысл, образовавшиеся словосочетания вписываются в соответствующее поле матрицы SWOT-анализа;

5) на основе материала п. 4 обобщить стратегическую ситуацию и сформулировать долгосрочную линию поведения (стратегия) предприятия (2-4 предложения).

Таблица 5

Методика SWOT-анализа

	2. Возможности: 1) 2) 3) …	1. Угрозы: 1) 2) 3) …
3. Сильные стороны: 1) 2) 3) …	II   Кроме того	I   Однако
4. Слабые стороны: 1) 2) 3) …	III   Но	IV   К тому же

I – «Сила и угрозы» - стратегия использования сильных сторон организации для устранения угроз на рынке.

II – «Сила и возможности» - стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей на рынке.

III – «Слабости и возможности» стратегия минимизации слабых сторон организации в целях использования возможностей.

IV – «Слабости и угрозы» - стратегия минимизации слабых сторон организации и угроз, появляющихся на рынке.

Диагностика проблем

Третья глава касается диагностики фактических проблем и узких мест в системе управления в конкретной области в соответствии с темой курсовой работы.

Диагностика управления есть выявление проблем. К последним могут относиться противоречия в обследуемом объекте (по вертикали и по горизонтали), трудности (помехи, нехватки), неопределенность целей, связей и т.д. В процессе диагностики определяются проблемы организации в конкретной управленческой области и причины их возникновения.

Проблема возникает тогда, когда есть отклонение существующего результата или процесса от стандарта. Проблем всегда больше, чем возможностей их решения. Поэтому нужно определить приоритетные проблемы.

Выбор метода анализа проблем и их причин или сочетание методов зависит от конкретной управленческой области исследования в соответствии с выбранной темой курсовой работы.

Метод оценки приоритетов проблем позволяет определить приоритет проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденций развития (ухудшение, улучшение) организации или ее управленческой подсистемы. Приоритеты определяются при помощи соответствующей таблицы экспертных оценок (табл.6). Проблемы оцениваются по 10-балльной системе.

Таблица 6

Экспертные оценки проблем

Проблема	Важность проблемы	Неотложность проблемы	Тенденции развития проблемы
1. Нехватка слесарей . . . . . . . . . . . .			¯
2. Нехватка вспомогательных материалов . . . . . . . . . . . . . . . . . .			¯
3. Низкая квалификация мастеров .			­
4. Плохие отношения между технической и производственной службами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .			¯

При определении последовательности решения проблем оценки не суммируются. Вывод о последовательности делается путем логического анализа таблицы.

Метод графа проблем также применяется для определения приоритетности проблем. Использование метода графа проблем начинается с построения матрицы проблем, при помощи которой, используя экспертные оценки, определяются причинно-следственные связи между проблемами (табл.7). По горизонтали оценки показывают, каковы количественные зависимости между причинами и следствиями. Например, оценка 4 (строка 1, гр.3) означает, что противоречия между линейными подразделениями и штабными имеют достаточно сильное влияние (по 5-балльной шкале) на появление недостатков в системе коммуникации (информированности менеджеров). Диагональ, образованная символами «Х» по сути отражает влияние проблемы на самое себя, что противоречит логике и анализу не подлежит.

На вопрос, какую проблему решать в первую очередь помогает ответить граф проблем (рис.4).

Таблица 7

Матрица проблем

Проблема								Сумма причин
1. Противоречия между линейными и штабными подразделениями . . . . . . . . . .	Х
2. Рост производства, не позволяющий развитие инфраструктуры . . . . . . . . . . .		Х
3. Недостаточная информированность средних руководителей . . . . . . . . . . . . . .			Х
4. Недостатки в работе группы разработки стратегии . . . . . . . . .				Х
5. Несоответствие плана производственным мощностям .					Х
6. Недостатки в подготовке и проведении совещаний . . . . . . .						Х
7. Оторванность этапа разработки от этапа реализации стратегии . . . . . . . . . .							Х
Сумма следствий . . . . . . . . . . . .

1 2

7 3

6 4

5

Рис.4. Граф проблем

Диаметр круга графа выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи. Т.е. анализируя столбец «сумма причин» табл. 7, строится графическое отображение причинно – следственной связи между выявленными проблемами: самые большие окружности – у проблем 1 и 4, несколько меньшего диаметра у проблемы 3 и т.д.

Граф проблем показывает, что в первую очередь надо добиться уменьшения влияния проблем 1 и 4. Это окажет положительное воздействие и на решение проблем 3 - 7. В последнюю очередь можно решать проблемы 2, 5.

При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналого-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов – А и Б. В каком пункте начать строительство? Чтобы сделать выбор, оценим повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунктов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечаемое строительство (39 баллов против 32, табл. 8).

Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состоит из следующих этапов:

1) выделить основную цель решения и частные подцели;

2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;

3) установить вероятность достижения каждой из целей в каждом варианте;

4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их достижения);

5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.

Таблица 8

Выбор вариантов решений

№ п/п	Признаки	Пункт А	Пункт Б
	Удобство расположения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
	Состояние дорог . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
	Наличие материально-технической базы . . . . . . . .
	Доходы обслуживаемого населения . . . . . . . . . . . .
	Наличие конкурентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
	Наличие спонсоров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Итого:

Процедура расчета может оформляться таблицей выбора альтернатив достижения целей (табл. 9).

Таблица 9