Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управле­ния принимается тогда, когда действующая структура неэффективна или изменилась стратегия развития предприятия. В процессе проектирова­ния ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла органи­зации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесооб­разно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с более высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализа оргструктур;

2) проектирования;

3) оценки эффективности.

Первый этап — анализ оргструктур. Анализ действующей орг­структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным кри­териям относятся:

а) принципы управления — соотношение между централизацией и де­
централизацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уров­
не, каковы их последствия, какой объем контрольных функций лежит на
каждом уровне управления?);

б) аппарат управления — перегруппировка подразделений, измене­
ние взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответствен-

ности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изме­нение характера межфирменных связей, создание в аппарате управле­ния необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

в) функции управления — усиление стратегического планирования
(корректировка бизнес-плана), усиление контроля за качеством продук­
ции, привлечение работников к управлению путем реализации акций,
изменение подходов к мотивации труда и пр.;

г) хозяйственная деятельность — изменение технологического
процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое пере­
оснащение организации и т.п.

В результате анализа организационной структуры можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии орг­структуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап — проектирование оргструктур. Прежде чем опре­делить структуру управления, следует проанализировать все виды дея­тельности, необходимые для функционирования предприятия; выделить из них ключевые, от которых прежде всего зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.

Проектируя структурные элементы новой организации, нужно от­ветить на четыре вопроса:

1) каковы основные компоненты организации;

2) какие компоненты нужно соединить, а какие — обособить;

3) какого размера и формы должны быть компоненты;

4) как их разместить и какие должны быть между ними отношения?

Основное правило, которое необходимо соблюдать при проектиро­вании структуры управления,— это вовлекать наименьшее число уров­ней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна и ей необходимо найти свою форму. Данный процесс является непрерывным, так как меняется сама фирма и ее среда.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и кон­курентоспособности работы предприятия. Выбор организационной струк­туры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия его деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влия­ние, а также оценки преимуществ и недостатков различных типов органи­зационных структур.

Методические подходы к проектированию оргструктуры управле­ния в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых мето­дов можно условно объединить в четыре группы:

1) по аналогии — этот подход предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный — базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей — данный подход предусматривает вы­работку системы целей организации и ее последующее совмещение с раз­рабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления стро­ится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количествен­ным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функциони­рования;

4) организационное моделирование — позволяет четко сформулиро­вать критерии оценки степени рациональности организационных реше­ний. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и от­ветственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; определение численности административно-управленче­ского персонала; характер соподчиненности между звеньями организа­ции; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру управле­ния, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптималь­ной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях уста­навливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. Чем больше ступеней управления, тем менее эффективно управление.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе

не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. Управленческие решения не­обходимо принимать быстро. С учетом этого требования следует рас­пределять полномочия и ответственность.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гаранти­ровать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бес­перебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. Достигается это требование путем оптимального разделения управленческого труда.

5. Гибкость. Суть данного требования заключается в способности оргструктуры изменяться в соответствии с изменениями внешней среды и стратегии развития предприятия.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основ­ных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функци­онирования системы управления и ее элементов.

При построении организационных структур управления учитыва­ются следующие принципы:

—соответствие структуры управления целям бизнеса;

—единство структуры и функции управления;

—первичность функции и вторичность органа управления;

—рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

—соотносимость структуры управления с производственной и органи­зационной структурами предприятия;

—комплексная увязка в структуре управления всех видов деятель­ности;

—соответствие системы сбора и обработки информации организа­ционной структуре управления.

Третий этап — оценка эффективности оргструктур. Степень со­вершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реали­зации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном счете вся работа по проектированию структуры управле­ния сводится к выработке направлений по совершенствованию действу­ющей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

Контрольные вопросы

1. Что понимается под организационной структурой управления?

2. Назовите характерные признаки линейной структуры управления.

3. Каковы особенности функциональной структуры управления?

4. В чем состоят преимущества линейно-функциональной структуры управления?

5. Что представляет собой дивизиональная структура управления?

6. Что такое проектная структура управления?

7. Назовите особенности матричной структуры управления.

8. Назовите основные преимущества и недостатки различных струк­тур управления.

9. Из каких этапов состоит процесс проектирования структур управ­ления?

10. Назовите принципы построения структур управления.

ГЛАВА 7