Использование анализа межличностного взаимодействия.

Трансактный анализ является гибким методом, применяемым в самых различных случаяx. Он используется обычно в групповой терапии, но может быть применен в работе с нндивидом, супружеской парой и семьей. Такой анализ широко используется в обучении менеджменту и культуре отношений между людьми на рабочем месте, а также в тренинге терапевтов. Он позволяет успешно предсказывать поведение и скорректировать обслуживание клиентов. Как показывают исследования, этот анализ позволяет предсказывать на основе исследования сценариев игр жестокое обращение с ребенком, фиксировать ро­дительские позиции и изменения самооцен­ки клиента и т. д. Большинство исследований проведено в рамках небольших проектов на протяжении малых периодов.

Метод анализа межличностных взаимодействий завоевывает популярность во всем мире. Многие обучаются и получают серти­фикаты за пределами США. Понятия данного анализа используются для поддержания мирного сосуществования и содействия социаль­ным акциям, направленным на решение об­щих для всего мира гуманистических проблем. Многие ученики Э. Берна сочетают его теорию с другими методами и теориями, что позволяет расширить возможности социальныхработников и повысить успешность решения таких серьезных и трудных проблем, как алкоголизм и сексуальная эксплуатация детей.

Поскольку доминантой метода анализа межличностных взаимодействий является позитивный, оптимистический взгляд на человека, он используется в школах, больницах и по месту работы, везде, где люди проводят свое время, для повышения качества жизни. Mетоды трансактного анализа находятся в развитии, и будущее покажет его подлинный научно-практический потенциал.

Д. Коберн.

• Berne E. (1961). Transactional Analysis in Psychotherapy. N. Y.: Grove Press. • Berne E. (1963). Structure and Dynamics of Organizations and Groups. N. Y.: Grove Press. • Berne E. (1964).Games People Play. N. Y.: Grove Press. • Berne E. (1972). What Do You Say after You Say Hello? N. Y.: Grove Press. • Berne E. (1977). Intuition and Ego States. San Francisco: ТА Press. • Coburn D. C. (1979). Transactional Analysis: A Social Treatment Model. In: F.Turner (Ed.). Social Treatment (Chap. 11) (2nd ed.). N.Y.: Free Press. • Dusay J. (1977). Egograms: How I See You and You See Me. N. Y.: Harper & Row. • Ernst F.H., Jr. (1971). The OK Corral: The Grid for Get-On-With.— Transactional Analysis Journal, 1(4), 27—33. • Erskine R. G., Zalc-manM. J. (1979). The Racket System: AModel for Racket Analysis.— Transactional Analysis Journal, 9(1), 51—60. • Goulding M. M., GouldingR. L. (1979). Changing Lives through Redecision Therapy. N. Y.: Grove Press. • Goulding R. L, Goulding M. M. (1978). The Power Is in the Patient. San Francisco: TAPress.• Harris T.A.U 967). I'm OK—You're OK. N. Y.: Harper & Row. • James M., Jongeward D. (1971). Born To Win. Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co. • JongewwdD., SeyerP. (1978). Choosing Success: Human Relationships on the Job. N. У.: John Wiley & Sons. • Justice В., Justice R. (1976). The Abusing Family. N. Y.: Human Sciences Press. • LandheerP. L. (1980). Cycles of Power. Ukiah, Calif.: Author.• Penfield W. (1952>. Memorie Machinism.— American Medical Association Journal of Psychiatry and Neurology, 67, 178—198. • Steiner CM. (1974). Scripts People Live: Transactional Analysis of Life Scripts. N. Y.: Grove Press. • Woollams S. (1973). Formation of the Script.— Transactional Analysis Journal, 3(1), 31—37. • Woollams S., Brown M. (1978). Transactional Analysis: A Modern and Comprehensive Text of ТА Theory and Practice. N. Y.: Harper & Row.

«У»

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.

Процесс управления профессиональны­ми кадрами, кадрами средней квалификации и добровольцами в службах социального обеспечения является и наукой и искусством. Наукой делают его непрерывные усилия по развитию лучших способов набора, отсеива­ния, оценки и обучения персонала. Искусство управления человеческими ресурсами необ­ходимо при помощи в адаптации, при участии в организационных изменениях и в по­иске новых путей, способствующих росту и развитию работы с кадрами.

Кадровая политика.

Кадровая политика точно определяет права, привилегии и ответственность работ­ников. Такого рода политика помогает под­держивать моральное состояние сотрудни­ков, предусматривая последовательную работу с персоналом. Она имеет дело с широ­ким диапазоном случаев — от внезапной бо­лезни служащего до неудовлетворительного выполнения возложенных на него обязанностей. Правильная кадровая политика, осо­бенно в подборе, отсеивании и продвижении по службе, помогает избежать мучительных и дорогостоящих юридических неприятностей, которые могут происходить из-за невыполне­ния трудового законодательства. В основном кадровая политика разрабатывается советом директоров или администрацией агентства при участии персонала.

Официальные предписания и нормативы необходимо периодически пересматривать совету директоров агентства или соответству­ющей комиссии в государственных учрежде­ниях. Например, Национальная ассоциация социальных работников (НАСР) имеет слу­жебные нормативы по аттестации кадров службы социальных услуг.

Кадровая политика изменяется в зависимости от того, каков тип служб социального обеспечения: частное неприбыльное агентство, частное прибыльное агентство или aгентство, действующее по уставу государственных служб. В приводимой ниже таблиц показано типичное содержание инструкции по работе с кадрами.

Набор и отсев кадров.

Поскольку квалифицированный и компетентный персонал является ключевым компонентом в оказании клиентам эффективных услуг, от подбора персонала в большой мере зависит успех всей деятельности социальных служб.

Эффективный процесс набора состоит из налаживания связей с организациями, которые обслуживают несовершеннолетних женщин и нетрудоспособных, установления контактов с колледжами и университетами готовящими профессионалов и кадры сpeдней квалификации, заблаговременного размещения соответствующих объявлений в профессиональных журналах и информационных бюллетенях. В соответствии с законодательством, не допускается такой метод набора кадров, который ставил бы в неблагоприятное положение те или иные социальные, этнические или половые группы кандидатов. Отсеивание должно основываться на тщательном исследовании деловых качеств кандидатов. Если процесс или механизм отбора включая тестирование или собеседование,не дает должных результатов, то кадровые службы должны искать альтернативные способы, которые обеспечивают желательный эффект. К сожалению, нет особых успехов в поисках и использовании равнозначных альтернатив оценки образовательного уроня кандидата. Хотя, безусловно, установленный минимум квалификации необходим агентству для того, чтобы провести тщательный aнализ деловых качеств и точно определить должностные функции.

Таблица:

Типовое содержание инструкции по работе с кадрами агентства социальных услуг

Введение. Предназначение, основные цели и зада­чи организации. Программы и виды услуг. 1.Наем на работу. Полномочия и процедуры найма на ра­боту. Гарантии недискриминационного харак­тера кадровой политики. Виды занятости (полный или неполный рабочий день, временно, доброволь­но). Испытательный период. Хранение кадровых документов и до­ступ к ним 2. Рабочее время и условия. Расписание работы и присутственные часы. Скользящий график. Сверхурочные часы или работа за компенсацию. Виды отсутствия и отчеты за них (объяснительные записки). 3.Оклады и жалованье. Размеры окладов и жалованья. Дни выплат зарплаты. Вычеты. Надбавки, устанавливаемые работни­кам, и мотивы таких решений (за­слуги, изменения стоимости работ и др.) Компенсация за издержки, связанные с выполнением служебных обязанностей. 4.Нерабочее время. Присутствие и отсутствие. Отпуска. Праздники. Дни болезни. Личные дни. Дни по уходу за ребенком для матери. Дни по уходу за ребенком для отца. Отсутствие в связи с отъездом. Отсутствие по другим причинам.

5.Страхование. Социальное обеспечение. Медицинское страхование. Страхование жизни. Страхование по нетрудоспособности. Страхование на случай потери работы. Компенсации работающего. 6. Права и обязанности служащего. Права служащего. Обязанности служащего. Процедуры подачи жалоб. 7. Порядок пересмотра жалованья. Процедура. Хронометраж. Испытательный период. Система продвижения по службе. 8. Работа с персоналом. Ориентация новых служащих. Планирование повышения квалифика­ции. Учебные программы и конференции. 9. Основные служебные процедуры и прави­ла. Начало и окончание работы. Служебный перерыв. Курение. Использование оборудования и уход за ним. 10.Прекращение найма. Причина увольнения. Уход по собственному желанию (отстав­ка). Выход на пенсию. Освобождение от работы. Понижение в должности. 11. Приложения. Схема организации. Шкала зарплаты в зависимости от долж­ности. Процедуры и формы оценки персонала.

Aттестация.

Главной проблемой в связи с аттестацией является осуществление исследования, позволяющего определить, действительно ли агентству требуются бакалавры или магистры. Требуется тщательное изучение выполняемыx задач и соответствие им образовательного уровня кандидатов, необходимого для адекватного исполнения работы. Например, требование степени бакалавра или магистра при приеме предполагает, что такой уро­вень образования позволит претенденту каче­ственно выполнять работу и что отсутствие той или иной степени не позволит ему успеш­но справиться со своими обязанностями. В документе, разработанном НАСР, говори­лось, что единственный объективный подход в этом случае может заключаться в оценке содержания полученного образования. Речь идет о том, соответствуют ли знания и навы­ки, которые дает курс обучения по образовательной программе, тем требованиям, кото­рые предъявляются для успешного выполне­ния работы.

Однако, согласно установкам Комиссии по обеспечению равных возможностей при трудоустройстве, содержание документов об образовании является необходимым, но не до­статочным основанием для определения про­фессиональной пригодности. Основанный на объективных критериях, метод проверки пригодности к данной работе служащих за­ключается в соответствии результатов тестов или других форм проверки количествен­ным и качественным показателям работы сотрудника. Этот метод был признан право­мочным для определения эффективности ме­ханизма отбора служащих. Таким образом, нынешний подход нужно рассматривать как промежуточный до появления новых, более действенных и надежных измерений уровня профессиональной пригодности социальных работников при их аттестации и переаттеста­ции.

Процедура отбора.

Для дальнейшего отбора персонала ис­пользуются следующие средства: 1) анкета, 2) тесты, 3) собеседование, 4) проверка со­стояния здоровья, если в этом есть необходи­мость, 5) рекомендации, 6) решение о найме. Правильно составленная анкета может дать важную информацию о квалификации пре­тендента. Основное внимание в ней должно быть сфокусировано на обьективной инфор­мации о том, чем занимался претендент рань­ше. Важное значение вместе с тем имеют и рекомендательные письма, справки ипи звонки к прежним сослуживцам, что позволя­ет установить, насколько хорошо претендент выполнял прежнюю работу. Законодательст­во о труде запрещает требовать определенных видов информации от будущего служащего с помощью анкеты, при собеседовании или при общении с бывшими сослуживцами. К ин­формации, носящей деликатный характер, относятся: доказательства возраста (свиде­тельство о рождении), подтверждение места рождения и гражданства, сведения о девичьей фамилии, статус проживания, язык и национальность, фамилии родственников, физические данные, религия, криминальные записи, военная служба, участие в работе об­щественных организаций.

Применение тестов для отбора кандида­тов в службы социального обеспечения оста­ется ограниченным из-за споров об их пра­вильности. Противники тестирования доказывают, что применяющиеся тесты редко предсказывают профессиональные данные, но имеют тенденцию к дискриминации определенных групп. Вместе с тем психологическое тестирование показывает, что тесты на познавательную способность действительно могут предсказывать успешное исполнение работ.

Предлагаются следующие рекомендации относительно использования тестов в качестве средства для отбора служащих: 1) тесты должны быть использованы только как дополнение к другим отборочным методам, но не как замена их; 2) тесты точнее предсказывают непригодность, чем пригодность; 3) тесты наиболее эффективны в отборе людей из значительных групп претендентов; 4) тесты ценны, когда они разрабатываются самими организациями с учетом специфики их деятельности; 5) самую большую помощь тесты могут оказать в ситуациях, когда применение других методов не позволяет подобрать кандидатов, удовлетворяющих требованиям.

Так как с тестированием связано много проблем, службы социального обеспечения традиционно заменяют его на собеседование. Несмотря на отсутствие убедительных эмпирических доказательств ценности собеседования, можно свести к минимуму субъективизм при применении этого метода отбора кадров. Для этого нужно: 1) готовить собеседование при найме на работу заранее, используя установленный перечень вопросо и оценочные критерии; 2) обучать тех, кто проводит собеседование; 3) задавать вопросы разным претендентам в одинаковой форме; 4) разделить обязанности по проведению собеседования и оценке его результатов.

Инструктаж сотрудников.

Должностная инструкция включает в себя по крайней мере три главных компонента: 1) общее описание обязанностей служащего, указание процедур контроля и лиц, перед которыми ему надлежит отчитываться; 2) перечень обязанностей и особые задачи, связанные с их выполнением; 3) требование к уровню знаний, умений и опыта, необходимых для выполнения работы. Наиболее важной причиной для создания таких инструкций и регулярного внесения в них дополнений является необходимость четкого обозначения действий, которые ожидают от служащего, уточнения всех сторон выполняемой им работы и осуществления оценки ожидаемых результатов трудовой деятельности. В то же время должностная инструкция защищает служащих, предусматривая объем и качественные характеристики работ и контроль за их выполнением. С другой стороны, должностная инструкция защищает и агентство, точно описывая предполагаемые работы и помогая объективно выдвинуть требования к служащему. Отметим, что должностные инструкции, составленные по типу заданий, наиболее точно и всесторонне отражают осо­бенности характера работы в социальной сфере.

Должностная инструкция для служащих социальной сферы, работающих по програм­ме оказания помощи амбулаторным душевнобольным, включает такие позиции:

1. Сбор информации о проблемах, сущевующих у потенциальных клиентов, для того чтобы дать диагностическую оценку клиента в соответствии с медицинскими нормами.

2. Сбор сведений о психическом и физическом состоянии больного, истории развития болезни, необходимых для принятия ре­шений по назначению лечебных средств и программе лечения.

3. Концентрация внимания на действиях по вмешательству в кризисное и предкризис­ное состояния клиентов, склонных к само­убийству, убийствам, или тяжелобольных инвалидов в целях предотвращения дестабилизации, обеспечения адаптации и дальней­шего продвижения клиентов по назначенной лечебной программе.

Хотя изучение служащими должностной инструкции, основанной на заданиях, отнимает много времени, гораздо больше времени может быть потрачено в случаях беспомощности и срывов, возникающих, если персонал не представляет себе своих задач. К сожалению, большинство должностных инструкций рассматриваются как бюрократическая бумага, созданная для собирания пыли в шкафу кабинета. Истинную ценность действующих должностных инструкций можно оценить, когда они разработаны на основе разных оце­нок исполнения работы и рассматриваются как договор между служащими, контролером и агентством.

Оценка исполнения работы.

Оценка исполнения работы служащим проводится для того, чтобы определить, в какой мере работник соответствует своей долж­ности. Оценки исполнения работы должны быть реальны, точны и отвечать служебным нормативам. Правильные оценки исполнения помогают контролерам и администрато­рам отличить проблемы агентства от проблем, связанных непосредственно с работником, многие из которых могут быть решены путем внеслужебного обучения или обучения по официальным программам профессиональ­ного развития персонала. Оценки исполне­ния также важны для совершенствования организационной работы, регулирования зарплаты и продвижения по службе или ре­шения об увольнении. Наконец, проведение такого рода периодической оценки позволяет убедить клиентов в эффективности обслужи­вания и может явиться гарантией качества предоставляемых услуг. Вместе с тем для обоснованной оценки необходимо опреде­лить критерий, по которому оценивается исполнение работы служащего, и, что не менее важно, установить, как и в какой мере этот критерий может быть измерен.

Основными показателями, используемы­ми обычно для оценки исполнения работы служащих в социальной сфере, являются:

— способность установить и поддержи­вать эффективные профессиональные отно­шения с клиентом;

— способность проявить знания и мастер­ство в социальной работе;

— понимание целей, политики и дейст­вий агентства;

— готовность к контролю;

— умение устанавливать служебные от­ношения и коммуникабельность;

— выполнение служебных обязанностей;

— способность проявить необходимые профессиональные качества.

В большинстве случаев при оценке испол­нения работы агентства сосредоточивают внимание на второстепенных аспектах, та­ких, как отношения с администрацией, пун­ктуальность, и уделяют недостаточно внима­ния главному — достижению конкретного результата. Только в начале 80-х годов в ру­ководствах по контролю и оценке результатов работы социальных работников начали опре­делять критерии и методы, удобные и для агентства, и для служащего. Такие методы оценки можно грубо разделить на две катего­рии: объективные и субъективные. Объектив­ные методы обычно рассматривают конкрет­ные результаты, работы, связанные с выполнением служащими возложенных на них профессиональных обязанностей. При субъективном методе оценки применяется один из трех следующих подходов: 1) сравне­ние исполнения одним служащим с исполне­нием другими работниками; 2) оценка инди­видуального исполнения на основе фиксированных нормативов или стандартов; 3) контроль за действиями работника.

Наиболее часто применялся "описатель­ный" метод оценки, при котором в письменном виде излагаются ответы на вопросы о спо­собностях служащего и предложения о необ­ходимости совершенствования его работы, об обучении и возможной потенциальной карь­ере. Другие популярные методы оценки включают определение рейтинга служащего и оценки по результату. При определении рейтинга применяются две или более шкалы оценок исполнения работы, на которых поме­чается цифра или буква, соответствующая уровню конкретного работника. При оценке по конечному результату учитываются конк­ретные достижения работника, перечисляе­мые им самим, контролером либо и тем и дру­гим. Независимо от того, какой метод оценки работы был использован, при принятии реше­ния необходимо руководствоваться следую­щими принципиальными положениями:

1. Служащие должны принимать участие в выработке или совершенствовании крите­риев оценки, проявлять заинтересованность в проведении такой оценки и знать перспекти­ву, ожидающую их в результате оценки рабо­ты.

2. Оценка исполнения должна стать не­прерывным процессом.

3. Контролер должен заранее обсудить процесс оценки с проверяемым.

4. Оценку нужно делать, рассматривая факторы, как контролируемые, так и не кон­тролируемые служащим.

5. В центре внимания должна быть оцен­ка качества исполнения работы служащим, а не оценка его личности (личных достоинств).

6. При оценке следует в равной мере рас­сматривать как сильные, так и слабые сторо­ны в деятельности работника.

7. Целесообразно не только оценить поло­жительные и отрицательные моменты в рабо­те, но и проанализировать, почему они возни­кают.

8. Следует учитывать, что оценки посто­янно меняются и модифицируются.

9. Контролер должен быть готов к оценке своей работы со стороны служащего, которого он проверяет.

10.Процедура оценки должна быть со­вместным, общим процессом, с участием в ней служащего, причем и контролер, и про­веряемый работник несут ответственность за объективность оценки.

11.Необходимо гарантировать конфи­денциальность устных бесед и записей.

12.При несовпадении оценки исполне­ния работы контролер и служащий должны подготовить документ, в котором выражено и обосновано их мнение.

Совершенствование персонала и планирование карьеры.

Оценка работы важна и для определения необходимости обучения служащих, и для планирования их карьеры. Кадровая политика и практические действия служб социального обеспечения должны планировать организацию повышения квалификации персонала. Планирование повышения квалификации следует рассматривать в контексте самоанализа организационной работы и оценки потребности в обучении персонала. Например, комиссии по повышению квалификации персонала с участием представителей всех подразделений, могли бы: 1) объединить усилия окружающих для перемен и нововведений, крайне необходимых для улучшения работы персонала; 2) оценить проблемы, касающиеся работы персонала и качества обслуживания; 3) определить необходимость обучения тех или иных групп персонала, применяя официальные и неофициальные методы оценки; 4) создавать и совершенствовать программы, основанные на сведениях о потребностях отдельных социальных групп населения.

Руководители и контролеры должны быть непосредственно вовлечены в действия по повышению квалификации персонала . Это находит отражение в следующих их pолях:

Плановик. Оценивает потребность в обучении персонала, ориентирует персонал на повышение квалификации и планирует учебные сессии внутри и вне агентства.

Репетитор. Использует принципы обучения взрослых и организационную паузу для содействия персоналу в получении знаний и мастерства.

Посредник. Содействует использованию различных типов обучения для повышения квалификации персонала.

Тренер. Подготавливает учебные задания и мероприятия по проведению учебных сессий для обучающихся.

Планирование повышения квалификации и достижения при этом производственного эффекта имеет место в тех организациях которые признают связь между развитием человеческих возможностей и все возрастающей необходимостью качественного обслуживания клиента. В таких организациях руководитель, и контролер признают изменения профессиональных возможностей отдельных служащих на разных стадиях карьеры. Каждый служащий имеет внешнюю карьеру, связанную с учебой, приемом на работу, постепенным продвижением по служ6е, назначением на более ответственную должность и, наконец, — с подготовкой к от­ставке. Внутренняя карьера параллельна внешней на таких ее стадиях, как персональ­ная самооценка и самоанализ, развитие профессионального самосознания, достижение успехов и борьба с неудачами, взаимоотноше­ния со старшими по должности, обретение нового смысла в профессиональном росте, примирение со старением и снижение активности.

Подача жалоб.

Жалобы могут быть поданы по ряду причин, относящихся к работе, например ввиду pасистских действий и дискриминации, основанной на этническом происхождении, на возрасте, стиле жизни, вероисповедании илиинвалидности. Огромное количество жалоб связано с неравенством видов предоставляе­мых работ и жалованья из-за различий по признакам пола. Например, жалоба может быть подана в случае, если женщина получает меньшее жалованье чем мужчина, выпол­няя при этом одинаковую работу. Подача жалоб пугает и приносит заботы многим служащим сферы социальных услуг. Большинство агентств используют следующий порядок разбора жалоб:

1. Отдельный служащий или группа работников агентства, подавшие жалобу, учавствуют в разбирательстве поданного заявления непосредственно вместе с контролером.

2. Если эти разбирательства не смогли привести к удовлетворению обеих сторон, контролер намечает план дальнейших действий.

3. Все участники, включая контролера,изучавшего жалобу, вновь встречаются для обсуждения нерешенных вопросов. В некото­рых агентствах комиссии по разбору жалоб, созданные из служащих, представляющих все отделы агентства, действуют на постоянной основе.

4. Если на предыдущих этапах не смогли достигнуть положительного эффекта, то вся документация собирается директором агентства для пересмотра и обсуждения.

5. Если директор не может решить спорные вопросы, то комитет по кадрам при совете директоров по традиции пересматривает всю документацию, выслушивает всех участников и дает рекомендации совету директоров.

6. Если совет директоров не может ре­шить эти вопросы, то все участники могут обратиться в правоохранительные органы для получения окончательного решения, принимаемого к исполнению в обязательном поряд­ке.

В агентствах, где действует профсоюзное соглашение, эти процедуры могут быть изме­нены согласно его положениям в области кад­ровой политики.

Стратегия управления.

Службы социального обеспечения испы­тывают трудности и давление, связанные с улучшением работы с кадрами. Например, профсоюзы придают большое значение без­опасности работ и повышению квалифика­ции работников на основе системы обучения и переобучения. Персонал агентств социаль­ного обеспечения также нуждается в большем внимании к обучению и повышению квали­фикации, поскольку связывает это с перспек­тивой увеличения зарплаты. Руководство агентств социальной работы признает необ­ходимость большей активности рабочей силы в принятии решений организации. Группы служащих (кружки качества) формируются для того, чтобы персонал снабжал руководст­во идеями по поводу повышения производи­тельности труда и улучшения условий рабо­ты. Эти и другие нововведения должны создать фундамент для деятельности органи­зационных структур, которые влияют на улучшение отношений с персоналом, поощ­ряют творчество, способствуют введению не­обходимых структурных изменений.

Правовые тонкости.

Для предупреждения судебных процес­сов и исков, для решения возникающих про­блем организациям социального обеспече­ния нужно быть более искушенными в законодательстве. Можно предвидеть, что юридические иски будут прежде всего пода­ваться теми служащими, кто ощущает дискриминацию по этническим признакам, полу или возрасту. Юридические издержки могут стать существенным компонентом бюджетов агентств, нагрузок руководства, деятельности совета директоров, если не принять предуп­редительных мер, чтобы избежать юридиче­ских проблем.

Сокращение персонала.

Растущие требования снижения стоимо­сти программ социального обеспечения и предоставляемых услуг могут оказать силь­ное влияние на руководство кадрами. В нача­ле 80-х годов эксперименты с сокращением управленческого аппарата привели к тому, что социальным агентствам пришлось до­вольствоваться гораздо меньшими трудовыми ресурсами. В то же время были учреждены программы контроля процесса обслуживания и достигнутых результатов. Эти нововведе­ния послужили стимулом для персонала с точки зрения выполнения более приоритет­ных работ, повышения квалификации, более эффективного использования рабочего вре­мени. Вместе с тем социальные работники стали лучше справляться со стрессовыми си­туациями, которые возникают в результате повышения требований к персоналу и иногда создают конфликт. В результате всего этого персонал агентства может уделить больше времени перераспределению работ, измене­нию должностных инструкций, развитию бо­лее объективных методов оценки работы. В то же время переаттестация (переклассифика­ция) работ с понижением требований к обра­зовательному уровню привела к найму персо­нала на более низкие оклады.

Обучение персонала.

Совершенствование руководства кадра­ми является свидетельством растущего вни­мания, которое уделяется развитию челове­ческих ресурсов. В прибыльных и неприбыльных организациях руководители начинают признавать важность и окупае­мость способности персонала к введению необходимых перемен, которые затрагивают жизнь любой службы социального обеспече­ния. Соответствующие усилия ведут к увели­чению средств, необходимых для повышения квалификации. В ряде штатов агентства ока­зывают содействие персоналу в его обучении по программам агентства, дающим степень магистра, в других штатах имеются обширные программы, способствующие реализации длительных университетских образова­тельных программ. Возникла еще одна тенденция — службы социального обеспече­ния проявляют инициативу и вкладывают свой капитал в обучение персонала на специальных многонедельных и долгосрочных кур­сах или по длительным аспирантским про­граммам. И управляющий, и директор кадровой службы признают, что быстрые из­менения в практике работы социальных служб создают значительные трудности, не позволяющие избежать морального ущерба. Поэтому непрерывное обучение — это важ­ный шаг из области абстракции в реальность повседневной жизни.

Майкл Остин,

Питер Пекора.

См. также: Административное управление в социальном обеспечении; Информационные системы в агентствах; Наблюдение и контроль в социальной работе.

• Austin М. /., Вгаппоп В., Pecora P. J (1984). Managing Staff Development Program» in Human Services Agencies. Chicago: Nelson Hall. • Cascio W. F. (1982). Applied Psychology in Personnel Management (2nd ed.) Reston, Va.: Reston Publishing Co. • GambrillE., Stein T. I. (1983). Supervision: Л Decision-Making Approach. Beverly Hills, Calif.: Sage Publications. • ShulmanL. (1982) Skills of Supervision and Staff Managemeni Itasca, 111.: F. E. Peacock Publishers.

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ.

Управление финансами, или проведение финансовой политики, является одним из трех основных компонентов наряду с кадровыми вопросами и организацией информационных служб, которые включают в себя управление любой организационной структурой, независимо от того, коммерческая она или нет. Все три компонента являются неотъемлемыми составляющими деятельности менеджера. Поскольку большинство организаций социального обеспечения являются некоммерческими, действующими под эгидой органов государственной власти или благодаря добровольным частным спонсорам, они строят свою деятельность, опираясь на способы управления финансами, которые используются в бизнесе и в государственной администрации, а также на специально разработанные способы, отвечающие их специфическим нуждам и интересам.

Настоящая статья определяет финансовые аспекты социальной работы, финансируемой как правительством, так и частными организациями, знакомит с типичными формами управления финансами и предлагает оценку общего положения дел в этой области.

Определение.

Что такое управление финансами? Конечно, оно начинается с планирования бюджета и ведения бухгалтерского учета. Некоторые авторы определяют управление финансами исключительно как операции с денежными средствами (К. Харпер, К. Мак Лаклин и Дж. Батли, 1981). Они прежде всего обращают внимание на способы фиксирования финансовой информации в системах бухгалтерского учета, на соблюдение внешних требований и предоставление финансовой информации для тех, кто дает средства, и на решение внутренних проблем финансового управления, связанных с определением стоимости, разработкой бюджета, контролем за расходами и мерами по обеспечению сохранности активов организации.

Другие авторы предлагают более широкое толкование управления финансами, близкое к понятию управленческого контроля (Р. Энтони и Ф. Херцлингер, 1980; К. Раманафан, 1982). Они обращают внимание прежде всего на соотношение корреляции между стратегическим планированием, устанавливающим общие цели и стратегию организации, и более конкретными оперативными решениями, которые подвергаются оперативному контролю. Такой перспективный подход дает возможность определить контроль управления как процесс, при помощи которого управление обеспечивает эффективную реализацию стратегий организации.

Данная статья предлагает целостный подход, соединяющий разные понятия об управлении финансами и общем управлении, как они осуществляются правительственнымии добровольческими организациями социального обеспечения. Такой подход во многом соответстствует определению, предложенному Р. Ломанном (1980): "В сфере гуманитарных услуг управление финансами обычно предполагает контроль и планируемое использование денежных средств и других скудных ресурсов, осуществляемые таким образом, чтобы это соответствовало перспективным целям организации, а также согласовывалось с правовыми нормами, нормами профессиональной этики и стандартами общины". Ло­манн подчеркивает, что управление финансами, если рассматривать его как систему целей, есть узкая, техническая, вспомогательная деятельность, связанная с бюджетом, предоставлением дотаций, денежным содержанием, уплатой налогов, работой с бумага­ми, ведомостями, заявлениями, бланками и т.д. В то же время управление финансами в сфере социального обеспечения является достаточно эффективным средством для выполнения программ социальной работы.

В настоящей статье управление финансами рассматривается как процесс, который делится на шесть компонентов:

■ планирование или прогнозирование фи­нансовых потребностей и источников финан­сового обеспечения;

■ развитие ресурсов;

■ размещение ресурсов (средств);

■ оформление финансовых программных сделок;

■ контроль за текущими расходами и ис­пользованием ресурсов;

■ ведение отчетности, ее интерпретация.

Хотя каждый из этих компонентов рас­сматривается в статье самостоятельно, их следует трактовать как неотъемлемые части всего процесса управления финансами. На практике между этими компонентами суще­ствует тесное взаимодействие, и они чаще всего осуществляются одновременно. Кроме того, управление фондами, выделенными на каждый календарный год, часто занимает значительно больший период времени, так как этот процесс начинается за 18—24 месяца до начала финансового года, включает элемент планирования и завершается по истечении финансового года аудиторскими докладами и отчетами. Техническая сторона и логика процесса обычно связаны с политическим окружением, где суждение о целесо­образности использования средств часто иг­рает большую роль при принятии решений (А. Вилдавски, 1979).

Планирование.

Когда защита, поддержка какой-либо ор­ганизации признается существенно важной составляющей деятельности этой организа­ции, занимающейся социальными вопроса­ми, становится важной стыковка социального планирования с финансовым (У. Ричен, 1980). Именно в процессе планирования об­щее представление о том, что было бы хорошо сделать, конкретизируется и воплощается в отдельные финансово обоснованные про­граммные предложения. Подобная интегра­ция планирования и формирования бюджета обычно осуществляется в процессе ежегодно­го бюджетного цикла. Например, Министер­ство труда США начинает планирование бюджета в январе года "А" на финансовый период, начинающийся 18 месяцев спустя, в июле года "В". Весной года "А" директор запрашивает у штатных сотрудников готовые конкретные предложения, подводя под них финансовую базу.

Ответственность за подготовку и пред­ставление бюджета интерпретируетс