Важно: согласованность с корпоративной стратегией

Важно: согласованность с корпоративной стратегией

•Задача УЧР- развитие потенциала сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества и его эффективное использование

Цель менеджмента персонала

укомплектовать штат организации и поддерживать высокую производительность труда работников путём: планирования трудовых ресурсов

поиска новых работников или сокращения их числа отбора ориентации

обучения

продвижения по служебной лестнице

предоставления вознаграждений и льгот

Управление персоналом

Ключевые вопросы

•Найти компетентных, мотивированных кандидатов для конкретной работы

•Обеспечить эффективность работы компетентных работников

•Удержать компетентных работников

Аксиомы управления человеческими ресурсами

Аксиома 1 Любая проблема предприятия - это проблема управления человеческими ресурсами

Аксиома 2

Персонал предприятия - это не только работники предприятия, но и те, кто на предприятие придет, и те, кто его покидает.

Аксиома 3

Аксиома 4

Любая проблема управления человеческими ресурсами - это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров

Аксиома 6

Конкретное управление персоналом зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация и на каком этапе карьеры находится работник

Человеческий капитал в организации это…

Сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком запас компетенций, знаний и личностных навыков, воплощенных в способности к творческому труду, целесообразно использующихся как фактор производства в организации

Социальный капитал

Профессиональные знания и опыт

Личностные компетенции

Эмоциональный интеллект

Капитал здоровья

Возрастающая роль человеческого капитала

Человеческий капитал становится средством и фактором производствав процессе умственного труда и является важным объектом управления

Принципы управления

Компетенции

Уникальные характеристики организации, состоящие из знаний, технологий и процессов, которые можно создать и развивать – КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

Совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения отдельного сотрудника, которая служит основой его личного успеха и положения в обществе - ИНДИВИДУАЛЬНАЯ

Совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы - КОМПЕТЕНЦИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ

Определения

•Компетенция - Competentia лат.от compete - соответствую, подхожу; совместно достигаю, добиваюсь

•Компетенция - единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью

•Компетенция - стремление и готовность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области

•Компетенция - способность специалиста самостоятельно применять в определенном контексте полученные в процессе прохождения подготовки знания, умения и навыки

Компетенция. Американский подход

Компетенция — это основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Компетенция. Европейский подход

Компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Компетенция. Практический подход

Компетенция — это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность - способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы.

Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке").

Компетенции по РЖД

 Компетенцияэто совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющая работнику успешно действовать при реализации поставленных задач. Примечание: не следует путать используемое здесь определение с понятием «компетенция» как область ответственности и полномочий (напр.: решение вопроса в чьей-либо компетенции)

Планирование человеческих ресурсов

Определяющие факторы

Цели организации:

Планирование человеческих ресурсов

Определяющие факторы

Этапы планирования:

Планирование персонала

Экстраполяция

•продление в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и общую численность персонала (прежде всего, соотношение между объемом работ/услуг и среднесписочной численностью).

Балансовый метод

•близок к экстраполяции, отличие заключается в том, что планирование персонала осуществляется для нескольких связанных между собой видов деятельности в организации. Баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и по персоналу.

Метод экспертного опроса

•Проводится опрос менеджеров компании, в ходе которого выясняется, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий, и если да, то в каком количестве. Менеджер сообщает, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым предоставляя не только количественные, но и качественные характеристики персонала

Моделирование

•Процесс моделирования основывается на требованиях и особенностях технологических процессов (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), а также на социотехническом подходе, учитывающем запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.).

Решение проблем

нехватки персонала:

•Перевод работников на вакантные рабочие места;

•Обучение работников дефицитным профессиям;

•Сверхурочная работа;

•Повышение производительности;

•Найм работников на неполный рабочий день;

•Найм временных работников;

•Найм дополнительных работников.

Распределение ответственности при планировании:

Отдел персонала - Формулирует цели

планирования

•Участвует в выработки

стратегии фирмы

•Разрабатывает форматы

планов

•Анализирует информацию

в потребностях персонала

•Разрабатывает стратегию

управления персоналом

•Реализует планы

управления персоналом

после их утверждения

Линейный менеджер:

•Определяет потребности

в персонале для

подразделения

•Обсуждает информацию

для планирования с

кадровиками

•Согласует планы по

персоналу с планами

подразделения

•Отслеживает планы

персонала для учета новых

потребностей

•Следит за реализацией

планов развития персонала

АНАЛИЗ РАБОТ

Дает представление о том, что следует выполнять на каждом рабочем месте, какие квалификационные ТРЕБОВАНИЯ предъявляются к данной должности, какое качество выполнения работ необходимо

 Эффективно организовать деятельность компании

 Обеспечить правильную расстановку работников, рабочую нагрузку

Определить показатели эффективности выполнения тех или иных работ и разработать критерии их оценки

Разработать систему должностных окладов и премирования в зависимости от результативности

Определить требования к знаниям, умениям и навыкам (компетенциям) работников и построить систему обучения персонала

СОДЕРЖАНИЕ АНАЛИЗА РАБОТ

Что делает работник на данной позиции (рабочем месте)?

Сколько времени тратит на те или иные операции?

С кем взаимодействует для выполнения своей работы?

Каковы обязанности, ответственность, полномочия?

Что и кому передает (результаты работы)?

В какие сроки и с каким качеством выполняет работу?

Кто контролирует работника и кого он контролирует?

Какое оборудование используется?

Какие профессиональные знания, навыки, деловые и

личностные качества необходимы для выполнения работы?

Этапы анализа работ:

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ HR-СЛУЖБЫ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ АНАЛИЗА РАБОТ

Служба управления персонала - Готовит процедуру анализа работ и согласует ее с руководителями

•Осуществляет (или координирует в зависимости от выбранного метода) реализацию процедуры

•Осуществляет анализ и обработку полученных материалов (в соответствии с изначально определенными целями)

•Готовит, согласует и утверждает профили позиций

Руководители подразделений:

Участвуют в подготовке процесса анализа работ, вносят предложения и рекомендации

•После утверждения плана действий обеспечивают его выполнение

•Помогают уточнить получившиеся в итоге профили должностей и после их утверждения следят за их актуальностью

Оптимизация численности сотрудников

· Внешние и внутренние факторы - изменение спроса на рабочую силу

· Приведение численности сотрудников в соответствие с реальными потребностями - сокращение численности

· Болезненный процесс (демотивация, недоверие, профсоюзы)

· Управление сокращением численности - одна из важнейших функций управления персоналом

Этапы оптимизации численности персонала

Альтернативы увольнениям

Разработка и реализация программы оптимизации

· обеспечить соблюдение трудового законодательства

· критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению

· коммуникационная кампания

· Помощь увольняемым сотрудникам в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве

· действовать решительно и последовательно (хвост нужно отрубать одним ударом)

· база данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ, ОТБОРА, НАЙМА ПЕРСОНАЛА

Схема подбора персонала

Завышенные ожидания /Заниженные предложения

Работник:

· Высокий заработок

•Перспективная карьера

•Повышение квалификации

•Надежная фирма

•Продолжительный отпуск

Работодатель:

•Высокая квалификация

•Умеренная оплата

•Лояльность

•Стабильная работа

•Минимальное обучение

Внутренние источники подбора персонала:

· Родственники работников

· Бывшие работники

· Работники предприятия

· Бывшие кандидаты

· Знакомые работников

Опыт работы Служб персонала с кадровыми агентствами

Причины не сотрудничества Служб персонала с кадровыми агентствами

Аутстаффинг (англ. out — «вне» + англ. staff — «штат») — вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-подрядчика, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-подрядчик.

Сравнение внутренних и внешних источников

Методы отбора сотрудников

Виды тестов

Личностные тесты

— тесты, направленные на анализ личностных свойств и качеств сотрудников (на определение характера, типа темперамента, уровня тревожности, агрессии, самооценки и т. п.).

Мотивационные тесты

— тесты, определяющие такие параметры личности, как стремление к достижению (избеганию), тесты, вскрывающие неудовлетворенные потребности человека.

Когнитивные тесты

— тесты, которые проверяют внимание, память, мышление, восприятие — психические познавательные процессы.

Интеллектуальные тесты

направлены на оценку уровня и структуры интеллекта, обучаемости, креативности.

Проективные тесты

— рисуночные или ассоциативные тесты, скрытым образом выявляющие творческие способности, а также проблемы и психические заболевания.

Стили мышления

Познавательное

(левое полушарие):

•Склонны к аналитике

•Предпочитают логическое и осязаемое

•Используют абстрактные символы, слова, числа

•Медленнее обрабатывают информацию

•Делают конкретные утверждения

Эмоциональное

(правое полушарие):

•Бывают интуитивны, импрессионичны

•Предпочитают то, что им приятно

•Используют метафоры, образы, рассказы

•Быстрее обрабатывают информацию

•Быстрее принимают решения

Карта информации о кандидате

Отбор персонала. Ключевые вопросы.

•Смогут ли кандидаты выполнять данную работу — компетентны ли они?

•Захотят ли они выполнять эту работу — достаточно ли они мотивированы?

•Насколько кандидаты подойдут организации?

Информация для кандидата

А. Основная:

• Профиль предстоящей работы

• Система оплаты труда

• Социальные льготы

• Некоторые аспекты психологического климата в коллективе

Технологии эффективного найма

«У Вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление…»

Дон-Аминадо

Первое впечатление

•81% - внешнее впечатление

•12% - голос

•7% - содержание фраз

Стратегия делового разговора

•Держать цель встречи в голове

•Поддерживать атмосферу доброжелательности

•Учитывать особенности партнера

•Искать личностный смысл решения вопроса

Приемы достижения расположенности собеседника

1. Приём "имя собственное" - основан на произнесении вслух имени-отчества партнера, с которым общается работник.

2. Приём "зеркало отношений" - •состоит в доброй улыбке и приятном выражении лица, свидетельствующем, что "я - ваш друг.

3. Приём "золотые слова" - заключается в высказывании комплиментов в адрес человека, способствующих эффекту внушения.

4. Приём "терпеливый слушатель" - вытекает из терпеливого и внимательного выслушивания проблем.

5. 5. Приём "личная жизнь" = выражается в привлечении внимания к "хобби", увлечениям.

Уровни слушания

•Слышит кое-что, воспринимает смысл поверхностно. Слушает, но не слышит.

•Слышит большую часть того, что говорится, адекватная вовлеченность в общение, корректно реагирует на все, что слышит. Пассивное слушание

•Слышит то, что говорится и то, что подразумевается. Отклик как результат верной интерпретации вербального и невербального каналов общения. Активное слушание.

Техники активного слушания

•Проговаривание

•Перефразирование

•Развитие идеи

•Отражение чувств

Подготовка к интервью

Классификация вопросов

Информация о кандидате

Информация для кандидата

При интервью ВАЖНО:

•выделять себе достаточно времени;

•планировать собеседование для того, чтобы иметь возможность структурировать его должным образом;

•создавать нужную атмосферу;

•устанавливать приятные неформальные отношения — начинать с открытых вопросов;

•поощрять кандидата рассказывать о себе;

•охватывать все вопросы, следя за выполнением плана собеседования и поддерживая непрерывность беседы;

•анализировать трудовой стаж кандидата, раскрывая его сильные, слабые стороны и сферу интересов;

•задавать ясные, недвусмысленные вопросы;

•добиваться примеров и случаев успешного применения знаний, навыков и результативного применения способностей;

•составлять мнение на основе фактического материала, который вы получили по поводу опыта кандидатов и их соответствия профилю личности.

•контролировать содержание и время проведения собеседования.

При интервью НЕЛЬЗЯ:

•назначать слишком большое количество собеседований подряд;

•попадаться в ловушку эффекта ореола или противоположного эффекта;

•начинать собеседование неподготовленным;

•слишком быстро переходить к трудным (зондирующим) вопросам;

•задавать наводящие вопросы или вопросы с множеством предлагаемых ответов;

•уделять слишком большое внимание отдельным сильным или слабым сторонам;

•позволять кандидатам приукрашивать важные факты;

•говорить слишком много или позволять кандидатам говорить о пустяках;

•позволить вашим предубеждениям взять верх над вашей способностью принимать объективные решения.

Проведение освидетельствования

на проф.пригодность

Информация о кандидате

Этапыотбораперсонала

Информация о кандидате

Увольнение:

Почему уходят сотрудники?

•Неудовлетворенность условиями труда и режимом работы

•Низкая заработная плата

•Отсутствие социальных гарантий

•Неблагоприятный климат в коллективе, интриги, конфликты

•Плохая организация труда, не налаженные бизнес-процессы

•Отсутствие системы адаптации

•Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам

•Семейные проблемы, состояние здоровья

•Монотония, "выгорание"

•Отсутствие у сотрудников чувства причастности к компании

•Несовпадение ценностей

•Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника

Мотивация в менеджменте

Определения

МОТИВАЦИЯ – это часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации

Мотивы работодателя

Первичные потребности -

Врожденные

Вторичные потребности -

Мотивы работника

Чувство причастности

Безопасность работы

Хорошая зарплата

Интересная работа

Хорошие трудовые условия

10.Тактичная дисциплина

Руководители:

Хорошая зарплата

Безопасность работы

Хорошие трудовые условия

Интересная работа

Чувство причастности

Мотивация и вознаграждение

Отсутствие мотивации – это…..

Мотивирующие методы

ВИДЫ МОТИВАЦИЙ

Материальная

Нематериальная

За что платят зарплату ?

Политика оплаты труда

На чем базироваться?

•Стратегии компании (краткосрочная и/или долгосрочная)

•Стратегии по вознаграждению

•Существующая практика

Сколько платить и почему?

•Выше рынка?

•В рынке?

•Ниже рынка?

Затраты на рабочую силу

1.Оплата труда за отработанное время (прямая заработная плата):

Доплаты

Выплаты и надбавки

Надбавки и доплаты

1. Обязательные,с законодательноустановленнымразмером:

•Северная надбавка

•Надбавка за вахтовый метод работы

•Доплата за работу в выходные и праздничные дни

•Доплата за сверхурочную работу

2. Обязательные,размер которыхработодательустанавливаетсамостоятельно:

•Доплата за совмещение

•Доплата за работу в ночное время

•Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника

3. Необязательные,Устанавливаются по усмотрению работодателя:

•Доплата за работу за компьютером

•Доплата за ненормированный рабочий день

•Надбавка за профмастерство

Затраты на рабочую силу

6.Оплата за неотработанное время по вине администрации:

•суммы, выплаченные за счет средств компании, за неотработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации;

•суммы, выплаченные за счет средств компании работникам, находившимся в вынужденных отпусках по инициативе администрации;

•оплата простоев не по вине работника;

•оплата за время вынужденного прогула.

7.Оплата за неотработанное время:

•ежегодных и дополнительных отпусков;

•льготных часов подростков;

•учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;

•на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям;

•времени болезни работников за счет средств организации;

•труда работников, привлекаемых к выполнению государственных или общественных обязанностей;

•сохраняемая по месту основной работы за работниками, привлекаемыми на сельскохозяйственные и другие работы;

•работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови.

8. Единовременные поощрительные выплаты:

•единовременные (разовые) премии независимо от их источников;

•выплаты премии за содействие изобретательству и рационализаторству;

•вознаграждения по итогам работы за год, годовые вознаграждения за выслугу лет (стаж работы);

•материальная помощь, предоставленная всем или большинству работников;

•дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска;

•денежные компенсации за неиспользованный отпуск;

•стоимость бесплатно выдаваемых работникам в качестве поощрения акций или льгот по приобретению акций;

• другие единовременные поощрения, включая стоимость подарков.

9. Расходы на профессиональное обучение:

•расходы по содержанию учебных заведений и помещений, находящихся на балансе организации или финансируемых ею в порядке долевого участия;

•расходы на платное обучение работников в учебных заведениях;

•стипендии работникам, состоящим в списочном составе и направленным организациями на обучение в учебные заведения;

•другие расходы по подготовке и переподготовке кадров.

10. Расходы на культурно-бытовое обслуживание:

•арендная плата за помещения для проведения учебных, культурно-массовых, физкультурных и спортивных мероприятий;

•расходы по содержанию столовых, библиотек, клубов, спортивных сооружений, дошкольных учреждений — объектов социально-бытовой сферы;

•возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях;

•расходы на проведение культурно-массовых и спортивных мероприятий, а также приобретение спортивной формы, спортивного инвентаря;

•расходы на организацию кружков, курсов, клубов, народных университетов и пр.;

•оплата путевок работникам и членам их семей на экскурсии, путешествия, оплаты занятий в спортивных секциях и др.

Возможные льготы:

Оплата лечения

Медицинское страхование

Страхование имущества

Дополнительный отпуск

Дополнительный выходной

Гибкий график работы

Материальная помощь

Оплата питания

Оплата транспорта

Бесплатная стоянка

Подарки к юбилеям

Бесплатная рабочая одежда

Туристические путевки

Жилищная помощь

Оплата обучения

Анализ работ. Цель: получить полную информацию о каждой организационной должности (знания, навыки, способности, качества, требуемые для эффективного выполнения соответствующих должностных обязанностей).

Классификация рабочих мест (должностей). Цель: определить относительную ценность каждого рабочего места в системе организационных должностей. Традиционно используются неаналитические методы и аналитические методы

Разработка разрядов

Выбор системы оплаты труда

Затрат

ГРЕЙД

- это разряд, определяемый тем, какое значение конкретная позиция имеет в общей структуре компании и насколько работник, ее занимающий, влияет на достижение корпоративной цели

Грейд гарантирует получение сотрудником заработной платы в соответствии с принятой в компании сеткой грейдов

Каждому грейду соответствует определенный уровень дохода, стоимость социальных льгот и привилегий, предоставляемых организацией

Работник может изменить свой грейд и соответственно уровень оплаты, если повысит квалификацию, увеличит объем работы или расширит круг обязанностей

Пересмотр грейда происходит по результатам оценки (аттестации)

Компенсационные доплаты

Затрат

СИСТЕМЫ

Диагностика трудовой мотивации персонала, ценностных ориентаций и

удовлетворенности трудом;

Определение основных принципов и правил мотивационной политики

компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

Разработка базовой заработной платы (постоянной части

вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности

должностей и рабочих мест;

Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях

Уравнение справедливости 1

Уравнение справедливости 2

Уравнение справедливости 3

ПРИМЕРЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Уровень удовлетворенности работой в компании (по результатам опроса)

Понимание связи результатов работы и размера вознаграждения (по результатам опроса)

Динамика производительности труда

«Чем больше вы используете материальное вознаграждение для мотивации, тем больше люди склонны терять интерес к тому заданию, которое они должны выполнить, чтобы получить данное вознаграждение».

Alfie Kohn, HBR, March\April, 1998

АДАПТАЦИЯ

Первичная:

Приспособление молодых

Учебных заведений

Различного уровня).

Вторичная:

Приспособление сотрудников,

Деятельности (как правило,

ОБОБЩЕНИЕ

В период адаптации нового сотрудника непосредственный руководитель решает несколько задач:

Организация рабочего места

Представление нового сотрудника коллективу

Назначение наставника

Определение программы испытательного срока и критериев оценки его результатов

Информирование нового сотрудника об основных правилах и традициях подразделения

Получение обратной связи от сотрудника в ходе процесса адаптации

Контроль результатов испытательного срока

Адаптация

Содержание программы зависит от:

•Содержания работы

•Статуса и уровня ответственности

•Рабочего окружения

•Личных особенностей сотрудника

Участники процедуры:

•Линейные руководители

•Сотрудники, имеющие возможность оказать реальную помощь

•Коллеги работающие в этом или смежном подразделении

•Отдел персонала

Система наставничества

Сложности наставничества

•Крайне сложно замотивировать наставника на самом деле быть наставником. Проблема института наставничества в компании остается актуальной, и по сей день.

•Соблюдение сроков постановки задач, установление критериев прохождения испытательного периода требуют со стороны отдела персонала дополнительного контроля. Руководители отделов с большой неохотой разрабатывают график адаптации нового сотрудника до начала его работы.

•Не всегда удаётся у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой и готовность помочь новому сотруднику

Модель обучения персонала

ТИПОВЫЕ ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА И ПРИМЕРЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ

Наименование цели

Пример

Подготовка сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения

• Техническая учеба на рабочих местах

• Ротация

Подготовка работников к перемещению или продвижению по службе

• Управленческая подготовка резерва на выдвижение, наставничество, стажировка, ротация

КАК ИЗБЕЖАТЬ ОШИБОК?

На каждом этапе организации обучения необходимо ответить на три вопроса:

Финансовые

Расходы на обучение/Доходы

Расходы на обучение/ФОТ

Расходы на подготовку содержания/МТО/остальные

Затраты на каждую форму тренинга, на одного участника

ROI = (Доход от программы – затраты на программу) / затраты на программу *100% Эффективности

Средний уровень оценки качества проведения обучения

Средняя оценка по сертификации

Количество обученных сотрудников/Общее количество сотрудников, и в разрезе каждой категории персонала

Средний индекс по оценке персонала Объема

Количество обученных сотрудников

Количество обученных сотрудников относительно предыдущих периодов, динамика

Зачем

Нужен?

Модель обучения персонала

Методы оценки

Необходимости в обучении

Регулярно обучаются…

Цели обучения

ТЕКУЩИЕ

•Ориентация

•Обучение подбору персонала

•Курсы по технике безопастности

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

•Уменьшение жалоб

•Снижение брака

•Улучшение коммуникаций

ИННОВАЦИИ

•Предупреждение возникновения проблем

•Формирование новых команд

Методы обучения

методы обучения на рабочем месте — демонстрация, наставничество, кураторство, рабочие ротации/планомерное приобретение опыта;

методы обучения на рабочем месте или вне его — активное обучение, рабочий (профессиональный) инструктаж, вопрос и ответ, задания для самостоятельной работы, проекты, руководство чтением, обучение с использованием компьютеров, видео, интерактивное видео, мультимедийное обучение;

методы обучения вне рабочего места — лекции, диспут, обсуждения, анализ конкретных ситуаций, ролевые и