Создание структуры разбиения работ
Структура разбиения работ (СРР) является исходным пунктом при планировании всех трех параметров проекта: качества, затрат и времени. Это метод, основанный на разбиении проекта на рабочие единицы (рабочие пакеты). СРР – это иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты различного уровня, пакеты детальных работ. Структура разбиения работ не имеет единого формата.
СРР обычно разрабатывается при двух или трех уровнях детализации (рис. 4.1), хотя для очень сложных проектов может понадобиться 6–8 уровней.
В ходе разработки СРР необходимо помнить, что целью является определение рабочей единицы (пакета работ), которую можно рассматривать как отдельную задачу. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Детальные работы могут разбиваться на шаги. Ни детальные работы, ни шаги не могут быть элементами СРР. Пакетами могут быть объединения однородных работ, или подпроекты, которые определяются как пакет взаимосвязанных работ.
Разработка СРР может осуществляться либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо в обоих направлениях.
Рис. 4.1. Взаимосвязь уровней планирования
Основанием для декомпозиции при построении СРР могут служить:
· компоненты продукции;
· процессные или функциональные элементы деятельности;
· этапы жизненного цикла, фазы;
· подразделения организационной структуры;
· географическое размещение.
На основе СРР разрабатывается организационная структура исполнителей или структурная схема организации (ССО) по проекту. При разработке СРР и ССО необходимо учесть все этапы, фазы и работы проекта, учесть все предприятия, участвующие в проекте, и обеспечить действенность управления путем распределения ответственности. Матрица ответственности связывает пакеты работ с исполнителями на основе СРР и ССО (рис. 4.2).
На основе СРР могут быть определены спецификации для каждой рабочей единицы проекта. Спецификации включают в себя все требования для достижения необходимого качества: используемые материалы, стандарты, тесты и др.
|
Рис. 4.2. Матрица ответственности
Планирование времени
Целью планирования времени является определение минимального времени, необходимого для осуществления проекта. Планирование времени может быть выполнено только теми людьми, которые имеют опыт работы в подобных видах деятельности. После определения номинального значения времени определяют наиболее ранее и наиболее позднее время начала осуществления каждой рабочей единицы. Существуют два распространенных метода для графического изображения проекта: графики Ганта (рис. 4.3) и сетевые графики (рис. 4.4).
Рис. 4.3. Диаграмма Ганта
График Ганта является горизонтальной ленточной диаграммой, которая изображает временные характеристики шагов проекта. Он назван в честь Генри Ганта, американского инженера, который в начале прошлого века использовал этот вид графика для изображения рабочих процессов. Каждый шаг проекта представлен лентой, помещенной на временной шкале. График Ганта показывает последовательность выполнения действий, а также действия, которые могут выполняться параллельно.
Рис. 4.4. Сетевой график
Наиболее распространенными являются сетевые графики в стандартах PERT и СРМ.
PERT применяется, в основном, для исследовательских проектов. СРМ наиболее часто применяется в строительной индустрии. Оба метода определяют критический путь проекта, действия в рамках которого не могут быть отложены, а также определяют те виды деятельности, которые могут быть отложены без удлинения общего срока проекта. В последние годы в результате разработок программных пакетов для персональных компьютеров наблюдается увеличение использования этих методов.
Сетевые графики являются более сложной формой планирования, нежели графики Ганта и используются для проектов со многими взаимозависимыми шагами.
Планирование затрат
Выделяются следующие основные компоненты затрат: труд, накладные расходы, материалы, поставки, аренда оборудования и помещений, общие и административные расходы.
При планировании затрат на реализацию проекта различают два вида бюджетирования: бюджетирование «сверху–вниз» и бюджетирование «снизу–вверх».
Стратегия бюджетирования «сверху–вниз» базируется на сборе мнений и экспертных оценок руководителей высшего и среднего звена управления и на доступной информации по выполнению схожих проектов. Эти оценки спускаются до менеджеров более низкого звена.
Стратегия бюджетирования «снизу–вверх» основана на оценке самими исполнителями необходимых для выполнения задачи ресурсов. Бюджеты «снизу–вверх» обычно бывают более точными при оценке отдельных задач. Однако важно, чтобы все элементы были учтены.
Наиболее распространенным является метод «сверху–вниз»: топ менеджеры не слишком доверяют подчиненным. Бюджет является наиболее важным инструментом контроля над организацией, и высшее руководство не желает передавать этот контроль своим подчиненным.
Документирование плана проекта
План проекта может включать:
· краткий обзор проекта;
· введение:
– цели и ожидаемые результаты проекта,
– стратегия,
– объём работ,
– организационные связи,
– ссылки на внешние документы;
· структуру проекта:
– роли и ответственность,
– процесс управления проектом,
– обзоры и утверждения;
· комплекс работ:
– работы проекта, оценка объёма работ и квалификации,
– внешние задачи,
– возможные изменения;
· график работ:
– график работ по этапам,
– список всех участников;
· ресурсное обеспечение:
– персонал,
– оборудование,
– средства,
– прочее;
· финансирование:
– история финансирования подобных проектов,
– бюджет,
– план затрат,
– фонды,
– предположения;
· ограничения, риски и неопределенности проекта:
– зависимости от внешних обстоятельств,
– риски и неопределенности,
– процесс решения проблем.
Планирование мероприятий по обеспечению качества выполнения проекта осуществляется, исходя из предъявляемых требований и действующей на предприятии системы обеспечения качества. Для сложных инновационных проектов рекомендуется разрабатывать дополнительные документы, например: «Программа обеспечения надежности» и «Комплексная программа экспериментальной отработки». Каждый из этих документов дополнительно может быть детализирован.
Существует несколько хороших программных продуктов для помощи в планировании и мониторинге проектов. Среди них: Microsoft Project, Spider, Open Plan, Primavera и др. Информационные системы могут упростить процесс планирования, модификации, внесения изменений, особенно при реализации крупных и сложных проектов. Вместе с тем они не могут определить концепцию проекта, установить цели, определить бюджетные и временные требования, определить ключевые точки контроля, действия и взаимосвязи. Все это должно быть сделано руководителями проектов или членами команды.