Роль и функции менеджера проекта в процессе

Организации проекта

Менеджер проекта – это лицо, назначенное организацией, выполняющей проект, и ответственное за достижение целей проекта.

Менеджер проекта объединяет усилия всех участников проекта, находящихся под его руководством, ставя акцент на том, что должно быть сделано (т.е. на содержании работ), когда это надлежит сделать согласно расписанию и как достичь выполнения этих работ в рамках утвержденного бюджета.

Уровень ответственности и полномочий менеджера проекта может меняться в зависимости от типа проекта, организационной формы реализации проекта, выбранной в компании.

Рассмотрим основные функции менеджера проекта и требования к его компетенции.

Роль менеджера проекта связана в первую очередь с организацией и управлением работами проекта. Менеджер проекта является проводником стратегических решений заказчика, видит проект целиком и в деталях, недоступных высшему руководству. Соответственно, роль менеджера проекта может включать и участие в задачах стратегического уровня управления.

Функции менеджера проекта, связанные с задачами стратегического управления проектом, могут включать:

1) определение (уточнение) целей и приоритетов проекта, выбор способов достижения целей, определение критериев успеха проекта;

2) участие в определении основных принципов реализации проекта, включая вопросы привлечения и использования ресурсов проекта;

3) инициацию и участие в подготовке принятия решений по стратегическим изменениям, касающимся целей и содержания проекта, в ходе его реализации (в случае необходимости);

4) планирование, организацию и контроль осуществления стратегических изменений.

Эти функции менеджер проекта исполняет совместно с заинтересованными сторонами и руководителями высшего уровня (заказчиком, куратором проекта, менеджером программы, директором офиса управления проектами и т.д.).

Кроме того, менеджер выполняет функции, обеспечивающие связь между проектом и высшим уровнем руководства в организации:

1) предоставление необходимой информации высшему руководству организации о ходе реализации проекта;

2) взаимодействие с менеджером программы, если проект входит в программу и поддерживает реализацию программы;

3) представление проекта на совещаниях руководителей подразделений и представителей внешних заинтересованных организаций с участием высшего руководства организации;

4) обеспечение единого понимания целей, задач, приоритетов, прогресса и задержек в ходе реализации проекта всеми заинтересованными сторонами.

Основные функции менеджера проекта связаны с планированием, организацией исполнения, контролем и анализом хода реализации проекта, а также с получением результатов. Рассмотрим их подробнее.

Функции, связанные с созданием системы управления проектом:

1) разработка плана управления проектом, включая определение принципов и процессов управления содержанием, сроками, затратами, рисками, качеством, персоналом, контрактами, коммуникациями, безопасностью и другими аспектами реализации проекта;

2) организация обучения ключевых членов команды подходам к управлению проектом (при необходимости);

3) обеспечение настройки информационной системы управления проектом и поддержки взаимодействия участников проекта.

Перечисленные функции менеджер проекта может выполнять совместно с проектным офисом и специалистами команды управления проектом (администратором проекта, планировщиком, специалистами отделов поставок, управления кадрами и т.п.). При выполнении этих функций менеджер проекта должен использовать корпоративные стандарты управления проектами (в случае их наличия) и имеющиеся в организации информационные системы.

Функции, связанные с разработкой плана проекта:

1) определение жизненного цикла проекта, ключевых вех и состава работ проекта;

2) определение потребности проекта в ресурсах;

3) разработка и оптимизация календарного плана выполнения работ проекта с учетом требований заказчика и других ограничений;

4) разработка сметы и бюджета проекта, планов поставок и графика привлечения персонала на проект;

5) анализ рисков и разработка плана реагирования на риски проекта;

6) формирование, согласование и утверждение сводного плана проекта.

Для выполнения указанных функций менеджер проекта может привлекать экспертов в предметных областях работ проекта, специалистов проектного офиса и членов команды управления проектом.

Функции, связанные с организацией исполнения проекта:

1) определение организационной структуры проекта и структуры команды управления проектом;

2) формирование команды управления проектом, выбор и привлечение ключевых специалистов в команду управления проектом; определение ответственности и полномочий членов команды управления проектом в соответствии с планом управления проектом;

3) введение в действие системы управления проектом;

4) поиск исполнителей и проведение переговоров с ними и их функциональными руководителями относительно выполнения работ проекта;

5) согласование и заключение договоров;

6) выдача плановых заданий и координация работы членов команды проекта;

7) организация эффективного взаимодействия участников, организация обучения исполнителей (если необходимо);

8) создание такого окружения проекта, которое способствует максимально эффективной работе членов команды, мотивация членов команды на эффективное выполнение задач проекта и достижение целей;

9) управление отношениями с участниками проекта, включая внутренних и внешних клиентов и поставщиков, управление ожиданиями участников относительно требований и результатов проекта, администрирование контрактов;

10) информационная поддержка проекта и доведение необходимой информации до участников проекта и заинтересованных сторон;

11) поддержка интерфейсов проекта с подразделениями организации, реализующей проект, и внешним окружением проекта;

12) разрешение проблем, связанных с приоритетностью работ, обеспечением проекта ресурсами, отношениями с заказчиками, государством, участниками и другими заинтересованными сторонами и т.п.

Менеджер проекта осуществляет поиск и привлечение членов команды проекта, но у него может не быть всех полномочий относительно персонала (например, прием на работу, распределение премий). Менеджер проекта может делегировать данные функции или согласовывать решения с функциональными руководителями исполнителей. Он также должен учитывать и использовать принятые в организации процедуры управления персоналом.

Функции, связанные с контролем и анализом исполнения проекта:

1) организация учета в проекте (сбор, обработка, хранение и отображение первичных данных о ходе выполнения проекта);

2) контроль выполнения проекта, в т.ч.:

- контроль достижения целевых показателей проекта;

- контроль хода работ проекта (объемов и качества выполненных работ, сроков выполнения работ проекта, расходования финансовых и других ресурсов, выполнения контрактов проекта);

- контроль процессов управления проектом (включая выполнение мер по снижению рисков, функционирование системы коммуникаций, осуществление изменений в проекте, процессы отчетности и т.п.);

4) мониторинг факторов внешнего окружения и внутренней среды проекта (включая морально-психологический климат в команде проекта и взаимоотношения с заинтересованными сторонами);

5) анализ предложений по изменениям в проекте, подготовка информации для принятия решений по изменениям, контроль реализации изменений;

6) анализ и составление отчетов о выполнении планов и состоянии проекта.

По результатам выполнения проекта менеджер проекта (совместно с администратором и проектным офисом) готовит итоговую отчетность по проекту, архив документов, проводит анализ результатов работы, обеспечивает мотивацию и расформирование команды.

Для эффективной реализации своих функций менеджеру проекта реально приходится выполнять множество ролей:

1) стратега – определение направления использования ресурсов проекта;

2) переговорщика – приобретение ресурсов для поддержки проекта;

3) организатора – объединение вокруг себя команды управления проектом и исполнителей;

4) наставника – обеспечение консультационной поддержки для членов команды проекта;

5) мотиватора – создание такого окружения для команды проекта, которое позволит команде работать наиболее эффективно;

6) контролера – проверка эффективности использования ресурсов для поддержки результатов проекта;

7) дипломата – создание и поддержка союзов с участниками проекта для получения их помощи в ходе достижения целей проекта.

8) лидера – формирование четкого понимания целей и задач проекта, их важности; воодушевление и вовлечение участников в работы проекта; пример для других участников команды; действие в качестве независимого судьи, разрешение конфликтов и проблем в проекте.

Для успешного выполнения своей роли менеджеру проекта необходимы следующие знания и компетенции:

1) знание процессов управления проектами (в т.ч. планирования задач и распределения ресурсов), управления рисками, проблемами, временем, финансами, персоналом, работой в команде, качеством, мониторингом и отчетностью, хранением документации и отчетов;

2) способность планировать и проводить совещания;

3) знание стратегических и операционных аспектов проекта или подразделения организации;

4) стратегическое, концептуальное, аналитическое мышление и умение принимать решения;

5) способность адаптироваться и гибкость, в т.ч. способность справляться с давлением сроков, неопределенностью и изменениями;

6) умение вести переговоры в обстановке, когда необходимо маневрировать между различными политическими интересами;

7) навыки проведения презентаций и письменной коммуникации;

8) умение давать советы по сложным вопросам лицам, не являющимся специалистами в данной области, способность к эффективному взаимодействию с высшим руководством;

9) умение определять приоритеты и четкое видение того, что является успешным проектом для заказчика и для компании;

10) технические знания, достаточные для понимания технологий и технических вопросов, характерных для проекта и отрасли, для того чтобы предвидеть и определять возможные препятствия и принимать технологически обоснованные решения;

11) честность и смелость, позволяющие в случае необходимости обращаться к высшему руководству для решения проблем по проекту;

12) выдающиеся навыки межличностного общения; способность находить общий язык с людьми, работающими в разных областях, обладающими различными техническими знаниями; умение общаться с высшим руководством, заказчиками, коллегами и персоналом, умение говорить четко, точно и тактично;

13) способность формировать команды и создавать атмосферу сотрудничества в ходе координирования различных работ и групп; навыки управления людьми и ведения переговоров в команде;

14) умение приводить к согласию различные группы и воздействовать на других не только в рамках штатной структуры.

Более подробно лидерские и поведенческие качества менеджера проекта, а также задачи формирования взаимоотношений в команде проекта будут рассмотрены в следующих темах.

Важным моментом при формировании организационной структуры проекта является обеспечение баланса ответственности и полномочий ключевых участников команды управления проектом и, прежде всего, менеджера проекта. Если менеджер проекта отвечает за достижение целей проекта, то он должен иметь соответствующие полномочия по привлечению исполнителей, организации и контролю их работы. Особенно трудно бывает добиться четкого разделения полномочий в матричной структуре. Причины проблем могут быть связаны с недостаточно четким определением ответственности и полномочий в регламентах, приказах и других документах, определяющих принципы и правила реализации проекта

Менеджер проекта должен ответить на следующие вопросы:

1) были ли разработаны документы, определяющие полномочия и ответственность менеджера проекта и других участников проекта?

2) есть ли у участников проекта понимание своих ролей, ответственности, полномочий?

3) понимают ли сотрудники проекта, что их полномочия де-юре должны быть подкреплены властью де-факто?

4) существуют ли какие-либо барьеры для реализации проектных полномочий в компании?

5) понимают ли функциональные руководители, связанные с проектом, цели и задачи проекта, а также то, как проект организован и управляется?

6) готовы ли они оказать проекту необходимую поддержку?

Проблема может заключаться в том, что приказы и регламенты дают лишь формальную власть менеджеру проекта (власть де-юре).

Для осуществления реального управления власть де-юре должна быть подкреплена властью де-факто, которая базируется на знаниях, навыках, личных качествах, компетенциях, опыте и других качествах.

Менеджеру проекта надо с самого начала задуматься о том, как перевести свои формальные полномочия в реальную власть на проекте, выстроить отношения со всеми участниками и заинтересованными сторонами.

4. Организация специализированной структуры по управлению проектами (проектного офиса)

Управление крупным проектом, как правило, требует достаточно представительной команды, состоящей из руководителя (менеджера) проекта, менеджеров и специалистов по направлениям деятельности, ряда функциональных работников.

Специфика их деятельности заключается в том, что:

- команда как организационная структура существует на время реализации проекта;

- состав команды проекта не является стабильной структурой, а изменяется по мере выполнения этапов проекта, т.е. часть персонала привлекается на определенные периоды (например, члены команды могут работать над проектом не полный рабочий день, а определенное время наряду с иной, основной деятельностью; члены команды проекта могут работать одновременно в различных стабильных организациях, осуществляя функции по реализации проекта параллельно основной работе; члены команды проекта могут функционировать территориально распределенно не только в пределах одного города, но и в пределах удаленных друг от друга городов, а также в различных странах).

Это накладывает особые требования на организацию работы команды, главное из которых – необходимость организации инфраструктуры, которая позволила бы реализовывать как централизованные, так и децентрализованные функции проекта и обеспечить конфиденциальность и защиту коммерческой тайны проекта. Такой инфраструктурой является офис команды проекта (проектный офис).

Проектный офис– это специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, а также отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций.

Проектный офис представляет собой оптимальным образом организованную среду (место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию.

Проектный офис понимается как определенный набор рабочих мест, привязанных к конкретным географическим координатам, в т.ч.:

- головной офис, где размещается менеджер проекта, хранится основная документация, проводятся важные совещания, установлены средства связи, компьютерное оборудование, оргтехника и т.п.;

- набор территориально распределенных офисов (оборудованных рабочих мест, т.ч. домашних, мобильных) отдельных групп или членов команды проекта, где установлены средства коммуникаций, компьютеры, оргтехника;

- виртуальный офис,не привязанный к определенному месту, а представляющий собой программно-телекоммуникационную среду, обеспечивающую возможность работы и коммуникаций по единым стандартам.

В многопроектной системепроектеый офис, как правило, представляет собой многоуровневую систему:

1) на первом уровне этой системы рассматриваются конкретные проекты и принципы их мониторинга. На этом уровне работает одна или несколько команд менеджеров, обеспечивающих планирование проектов с учетом ограниченных ресурсов, оценки затрат и будущей стоимости проекта, а также контроль текущего состояния проекта и подготовку отчетов. Здесь используются традиционные инструменты и информационные технологии мониторинга проектов;

2) на втором уровне рассматриваются вопросы формирования портфеля проектов организации, их взаимосвязи и рационального наполнения. Базовыми на этом уровне являются: инструменты тендеров (для пополнения портфеля заказов), стратегического менеджмента, управления общими ресурсами и управления качеством в проектах;

3) на третьем уровне решаются задачи корпоративной политики развития проектной организации.

В однопроектной системеофис ориентирован на управление конкретным проектом. Такой подход определяет 30-40% экономии затрат на проекты и времени их реализации.

Основные требования к организации проектного офиса:

1) наличие реального управленческого офиса – помещения;

2) единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровождения проектов (проекта);

3) информационная технология управления проектами;

4) база данных и шаблонов типовых решений по проектам;

5) компьютерная сеть, связанная с Интернет;

6) виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечивающий функционирование команды проекта в режиме реального времени, несмотря на территориальную распределенность членов команды.

Основа виртуального офиса – распределенная компьютерная система на базе телекоммуникационных сетей, позволяющая пользоваться едиными программными средствами, едиными базами данных и знаний, вести единый учет, контроль, мониторинг работ по проекту, проводить видеоконференции, телекоммуникационные совещания в реальном режиме времени.

Преимущества виртуального офиса связаны с возможностью организации эффективной распределенной системы управления проектами (с подключением домашних и мобильных офисов).

Такой проектный офис содержит 2 группы программных средств в рамках технологии «клиент-сервер» или иной сетевой технологии. Первая группа программных средств размещается на сервере и включает средства ведения баз данных, например Oracle, MySQL, для взаимодействия проекта с менеджерами. Вторая группа размещается на рабочем месте клиента и на основе Интернет поддерживает функции виртуального офиса. Эти виртуальные функции первого уровня позволяют менеджеру проекта фиксировать текущее состояние проекта по ресурсам, выполнению работ и затрат независимо от реального нахождения членов команды проекта. При этом использование мобильной техники «Ноутбук + точка доступа в Интернет» делает виртуальную часть офиса мобильной.

Конкретный проект характеризуется спецификой бизнес-процессов его реализации. Под бизнес-процессами понимается совокупность действий, процедур, составляющих содержание одного завершенного цикла, акта бизнес-деятельности. Например, бизнес-процесс сбыта начинается с заполнения формы заказа менеджером отдела сбыта, продолжается планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет поставщика.

Бизнес-процесс разбивается на отдельные бизнес-операции (например, оформление счета или доставка продукции). Элементы бизнес-процесса: генерация идеи, определяющей общее направление процесса, формирование замысла, формулирование целей, установление содержания процесса, планирование операции – соотнесение поставленных задач и имеющихся ресурсов с целью минимизации издержек, составление бизнес-плана, заключение контракта, проработка ресурсного обеспечения, реализация процесса и его завершение.

По сути, каждый бизнес-процесс в своем роде представляет некий проект, и его реализация производится в рамках методологии управления проектами. Для конкретного проекта производится его разбиение на отдельные виды бизнес-процессов.

Последовательность проектирования проектного офиса в соответствии с формированием бизнес-процессов представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Схема проектирования проектного офиса (офиса проекта)

Проектный офис включает в себя большое количество технических и организационных решений:

1) Помещение:

- проектирование пространственно-планировочных решений – основных помещений головного проектного офиса;

- проработка вопросов интерьера и внутренней отделки помещений, обустройства мебелью;

2) Оргтехника и вспомогательное оборудование:

- устройства для организации документооборота;

- организационные средства (доски для рисования, планшеты для календарных графиков, оборудование для проведения совещаний и т.п.);

- организационная техника (копиры, проекторы, уничтожители бумаги);

- средства безопасности (сигнализация, регламентация доступа в помещение);

- хозяйственный инвентарь и оборудование;

3) Программно-компьютерные комплексы, средства связи и телекоммуникаций:

- компьютерная техника (сетевое оборудование, компьютеры, серверы, принтеры);

- программное обеспечение;

- средства связи (телефонные станции, телефонные аппараты, каналы связи, мобильные телефоны).