Штабные организационные структуры: характеристика, преимущества и недостатки.

Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

59. Дивизиональные организационные структуры: содержание, преимущества и недостатки.

Дивизионные структуры – структуры, основанные на выделении автономных крупных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления. Автономия связана с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и ответственности за получение прибыли.

Главная идея дивизионной системы – отделить оперативный уровень управления от стратегического путем перераспределения двух составляющих содержания управления: ответственности и полномочий. Для этого дивизионам предоставляется хозяйственная и автономная самостоятельность и возлагается ответственность за производство и сбыт продукции. Различают 3 типа дивизионных структур управления: региональная структура; продуктовая структура; потребительская структура.

ДОСТОИНСТВА

1. позволяет большой компании уделять конкретному продукту или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания. В результате чего происходит быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды.

2. Этот вид структуры ориентирует на достижение конечных результатов деятельности.

3. Уменьшается сложность управления, т.к. оперативное управление отделено от стратегического.

4. Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона помогает приблизиться к проблемам рынка. Улучшаются коммуникации с рынком.

НЕДОСТАТКИ

1. Дивизионные структуры управления приводят к росту иерархии.

2. Противопоставление целей отделений общим целям развития компании. Возникновение конфликтов между отделениями в случае дефицита централизованно разделяемых ключевых ресурсов.

3. Невысокая координация деятельности отделений.

4. Неэффективное использование ресурсов,

5. Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования одних и тех же функций (сбыт, бухгалтерия).

6. Затруднения в осуществлении контроля сверху до низу.

Наиболее успешно применяются в следующих ситуациях: Увеличение размеров предприятия, Диверсификация деятельности, Стремление выйти на международные рынки, Быстрые изменения внешней среды предприятия.

Содержание личностных, профессиональных и деловых качеств руководителя и способы их оценки.

Необходимые личностные качества руководителя:

· открытый, экстраверт;

· любознательный, восприимчивый;

· решительный, ориентированный на результат;

· опытный, критически настроенный, терпеливо относящийся к ошибкам;

· обаятельный, спокойный, внушающий доверие;

· внимательный и добросердечный, готовый выслушать других;

· смелый, невозмутимый, гибкий, свободный от предрассудков;

· Готовый способствовать развитию других.

Руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений. Требования к специальным профессиональным знаниям и умениям, которые необходимы руководителям:

· Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.

· Они должны знать все, что связано с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями.

· Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли.

· Руководители должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы.

· Им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.

· Они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации.

· Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции руководителей и менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. Это, прежде всего:

· высокое чувство долга и преданность делу;

· честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

· умение четко выражать свои мысли и убеждать;

· уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

· способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей:

· способности находить кратчайший путь к достижению цели;

· способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;

· способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;

· способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

Обладающий деловыми качествами руководитель должен:

· уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

· точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

· разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;

· своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

· ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

· проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

· Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Рассмотрим немного подробней методы оценкиперсонала.

1.Количественные методы производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют раз­личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более кандидат достоин заместить должность в аппарате управления.

2.Качественные методы оценки. В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

· деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

· характеристики их поведения в различных ситуациях;

· качество выполнения управленческих функций;

· характеристики применяемых средств руководства;

· показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

· результаты организаторской деятельности;

· успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

3.Оценка по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей не­которого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководите­ля и помогает составить его деловой портрет.

4.Оценка на основе анализа труда. Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работни­ка, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

5.Функциональная оценка руководителя. В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководите­ля в трудовом коллективе.

6.Методика определения стиля руководства. При таком подходепредметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства - подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа

7.Целевой метод оценки.Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно, руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают поих достижению.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления. Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле.