Лекция 5. Значение коммуникации в управлении организацией, виды коммуникаций. Межличностные коммуникации. Современные средства коммуникации и пути совершенствования коммуникации в организации

1. Понятие процесса коммуникации.2. Этапы процесса коммуникации.3. Коммуникационные сети.4. Коммуникационные стили.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.д.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Процесс коммуникации состоит из этапов и стадий. Значение роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.

Этап отправления

Отправитель→формулирование значений→носители послания→форма послания→послание→передатчик→канал→

Этап получения

Приемник→восприятие послания→интерпретация послания→оценка послания→принятие значений→получатель.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидам или частям организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации.

Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.

За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи. Первое измерение включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них.

Лекция 6. Понятие организационной структуры. Типы организационных структур, их достоинства и недостатки. Принципы проектирования орг. структур. Взаимосвязи в структурах. Нормы управляемости. Специальные виды организационных структур.

Структура управления – это упорядоченная сово­купность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

Структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого, называется …

В ней выделяют такие по­нятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции управления в соответствии с принятым разделением управ­ленческих задач, функций и работ. Отношения между элемента­ми поддерживаются благодаря связям, которые принято подраз­делять на горизонтальные и вертикальные.

Структура управления – это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.Организационная структура объекта управления (системы организации) отражает взаимодействие между его элементами, это упорядоченная совокупность отдельных элементов, образующаяся составляющими данную организацию подразделениями.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями.

Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичнос­ти управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Централизованные- организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений.

Децентрализованные- организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Бюрократическиеструктуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

· вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

· принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающи­ми за деятельность организации или ее структурных подразделе­ний.

Функциональные связи имеют место по линии движения ин­формации и управленческих решений по тем или иным функци­ям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий про­цесс (движение информации и принятие управленческих реше­ний), между участниками которого распределены задачи и функ­ции управления, а, следовательно, — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рас­сматривать как форму разделения и кооперации управленческой де­ятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

Департаментизация- процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа "Экссон", "Дженерал моторс", ИБМ и др. Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

Традиционные типы организационных структур.

Линейная организация.

Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса.

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В средних и больших размеров организациях линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Преимущества линейной структуры:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· простота, экономичность

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня; высокие требования к квалификации руководителей

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества управления.

Функциональная организация.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.

Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д.

Функциональная организационная структура — связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Функциональная организационная структура требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Например, технико-экономическое планирование осуществляется под руководством директора по экономике на крупной фирме. Он курирует плановый отдел, планово-экономическое бюро, экономистов цехов и участков. Ремонтное обслуживание и подготовка производства курируется техническим директором, либо его заместителями - в сферу курирования входят: служба механика, энергетика во всех цехах, ремонтные участки.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штаб специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Преимущества:

n освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

n создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов;

n уменьшает потребность в специалистах широкого профиля;

n уменьшение времени на прохождение информации;

n специализация деятельности руководителей;

n меньшая загрузка высшего руководства;

n стимулирование деловой и профессиональной специализации;

n улучшение координации в функциональных областях.

Недостатки:

n усложняются взаимосвязи;

n затрудняется координация между подразделениями;

n проявляется тенденция к чрезмерной централизации;

n размывание единства ответственности и распорядительности, т.к. ни один из отделов не несет ответственности за результаты деятельности всей организации;

n функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделить большее внимание выполнению внутренних задач;

n борьба функциональных руководителей за приоритетность;

n неувязки во времени, а также в информации, исходящей от разных руководителей;

n недостаточная гибкость, когда путь команд от руководства к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;

n возможность получения противоречивых указаний, распоряжений;

n сложность контроля.

Функциональная система управления может быть централизованной и децентрализованной.Централизованная система строится по принципу объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством единого функционального управляющего.При децентрализованной структуре в основе деятельности подразделений лежит группировка функций по признаку смежной продукции.К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно – техническими, планово – экономическими, социальными и другими функциональными службами. Линейно-функциональная структураЭта система реализуется в условиях концентрированного руководства и ограниченного функционализма; в одном случае руководитель дает распоряжение через соответствующего линейного руководителя, в других – минуя его.Функциональные подразделения при этом утрачиваю право принятия решения и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они лишь участвуют в постановке задач, в формировании и подготовке выбора решений, оказывая помощь линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления. При этом функциональные руководители имеют право воздействовать на исполнителей от своего имени. Для устранения противоречивости указанной либо вводится приоритет указаний линейного руководителя над функциональным, либо функциональному руководителю передается только часть полномочий, либо право рекомендаций. Принятые к исполнению рекомендации в дальнейшем контролирует функциональный руководитель. Основа линейно – функциональных систем управления – это рационализация процесса управления по основным функциям: производства, исследование и разработки, снабжения, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д. По каждой такой функции формируется система служб, пронизывающая все предприятия: от директора на высшем уровне через систему отделов и цехов до нижнего уровня – бригадиров и мастеров, руководящих непосредственными исполнителями. Система более всего применима для управления в условиях стабильной экономической среды, например, массового производства, где четко выражена иерархическая пирамида управления, изменения в технологии производства нечасты, планирования детерминировано. Преимущества:- специалисты в них обладают высокой компетентностью и квалификацией.- наиболее эффективная форма организации труда для выполнения рутинных, повторяющихся, неизменных задач и операций, которые не требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в выполняемую работу;- сокращается время на решение технологических вопросов;- при такой структуре легко управлять людьми, особенно методами административного воздействия;- разделение труда по профессиональному принципу приводит к сокращению расходов;- создается доверительная и стабильная атмосфера для специалистов.Недостатки:- недостаточная гибкость, т.е. невозможность быстро приспособиться к новымусловиям изменения спроса, выживаемости на рынке;- передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями крайне затруднены и выполняются медленно;- крайне замедлен и усложнен процесс принятия решений в целом – после обсуждения внутри подразделения информация передается с искажением на другой уровень управления, а ответственность за один и тот же объект научно - технической ( тема, проект) и управленческой деятельности распределяется между различными подразделениями, что приводит к дополнительным согласованиям, а в результате и к ухудшению выработки и принятия решений;- руководители и специалисты разного уровня различных служб (линейные и функциональные) конфликтуют по поводу приоритетов задач;- система материального поощрения базируется только на выполнении функций своего подразделения, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всего предприятия.Возможны следующие пути выхода из тупиков линейно-функциональной структуры:- поиск лидера, который сможет сплотить все структурные подразделения для решения комплексной проблемы;- формирование такой организационной культуры в фирме, при которой у всех работников были бы одинаковые ценности и мотивация, заинтересованность в общих результатах;- реорганизация структуры фирмы и формирование взамен линейно – функциональных командных, автономных и самоуправляемых групп работников.