Проектная организационная структура реализации проекта

В проектной организационной структуре (projectized structure) (рис.5.6) члены команд часто собраны в одном месте. Большая часть ресурсов организации задействована в работах проектов, а менеджеры проектов в значительной степени независимы и обладают большими полномочиями. Проектные организации часто имеют подразделения, называемые отделами, но эти подразделения подотчетны непосредственно менеджеру проекта или выполняют функции обеспечения и поддержки других проектов.

Рис.5.6. Проектная организационная структура

Основными преимуществами проектной структуры являются:

• полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчинен­ность только одному управляющему;

• высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества меж­ду членами команды, мотивация на достижение целей проекта;

• быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект бы­стро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);

• высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее уп­равление конкретными проектами.

К недостаткам проектной структуры относятся:

• достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах;

• удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по оконча­нии реализации проекта;

• слабый обмен информацией и техническими решениями между команда­ми на одном предприятии.

Матричная организационная структура реализации проекта

Матричная организационная структура (matrix organizational form)представляет собой сочетание функциональной и проектной организации. Матричные организации можно классифицировать на слабые, сбалансированные и сильные в зависимости от относительного уровня полномочий и влияния функциональных руководителей и руководителей проекта.

Слабая матрица

Слабая матричная организация ближе к функциональной структуре (рис. 5.7). Как и при функциональном подходе, проект разделя­ется на блоки работ и ответственность за выполнение конкрет­ных блоков работ несут профильные функциональные руково­дители. Но в отличие от функциональной структуры в слабой матрице появляется формально назначенный менеджер проекта. Его задача — отслеживать весь проект и обеспечивать коорди­нацию и интеграцию работ между подразделениями. Власть ме­неджера проекта в слабой матрице носит ограниченный характер (его часто на практике называюткоординатором проекта. Ме­неджер проекта не имеет в данном случае прямого влияния на исполнителей и вынужден большинство возникающих вопросов решать через функциональных руководителей. А если это не по­лучается, то приходится выходить на уровень высшего руково­дства, что очень напоминает функциональную структуру.

Рис. 5.7. Слабая матричная организационная структура

Слабая матрица — это компромисс, позволяющий сохра­нить в полной мере власть функциональных руководителей над подчиненными, но в то же время позволяющий повысить эф­фективность координации работ между подразделениями. Ос­новная задача менеджера проекта в данном случае — предвидеть возможные проблемы в проекте и избегать их (а не решать все проблемы «по факту», как это обычно бывает при чисто функ­циональном подходе).

Сильная матрица

Сильная матричная структура позиционируется ближе к «чисто» проектной организационной структуре (рис. 5.8.). Однако сильная матрица предполагает, что проект не является самостоятельной организацией, как в чисто проектной структуре. Проект не отделен от родительской орга­низации, сохраняется влияние на исполнителей руководителей подразделений, которые на основании отзывов о работе исполнителей на проектах могут принимать решения по их дальнейшему карьерному и профессиональному росту.

Рис. 5.8. Сильная матричная организационная структура

Власть менеджера проекта над исполнителями, выделен­ными на проект, сильнее, чем у руководителя подразделения. Выделенные на проект исполнители выполняют задачи, по­ставленные менеджером проекта, и отчитываются перед ним. Менеджер проекта оценивает квалификацию и качество работ выделенного персонала.

Менеджер проекта несет полную ответственность за выпол­нение задач проекта. Руководители подразделений отвечают за выделение персонала на решение задач проекта по согласован­ному с менеджером проекта плану. Функциональный руководи­тель в данном случае начинает играть роль координатора пула профессиональных ресурсов и носителя профессиональныx компетенций в своей функциональной области.

Сбалансированные матрицы

Между описанными двумя крайними случаями (сильная и слабая матрицы) существует множество вариантов, где в разных пропорциях могут быть «смешаны» проектная и функциональ­ная ответственность. В сбалансированной матричной организа­ции предполагается (рис. 5.9), что ответственность за проект разделяется между менеджером проекта и функциональными руководителя на уровне отдельных параметров проекта. Чаше всего функциональные руководители несут ответственность за качество результатов в своих функциональных областях, а менеджер проекта координирует все работы по проекту и отвечает за получение интегрированного результата в запланированные сроки и в рамках бюджета.

Рис. 5.9. Сбалансированная матричная организационная структура

Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:

• двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значи­тельным задержкам в реализации проекта;

• интересы руководителей подразделений и управляющих проектами мо­гут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и нега­тивно воздействуя сразу на несколько проектов;

• усложняется осуществление функций контроля;

• нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за ра­боту, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;

• необходимо тщательно контролировать разграничение властных полно­мочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта.

Среди преимуществ матричной структуры выделим:

• сокращение текущих расходов, благодаря тому, что специалисты могут работать над несколькими проектами предприятия;

• равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех команд проектов;

• возможность повышения квалификации на всех уровнях и как следствие - усиление мотивации к труду.

Многие организации используют все эти структуры на различных уровнях (такие организации часто называют комбинированными). Например, даже фундаментально функциональная организация может создать специальную команду для выполнения критически важного проекта. Такая команда может обладать многими характеристиками команды проекта проектной организации. Команда может включать персонал с полной занятостью из различных функциональных отделов, может разрабатывать собственный набор операционных процедур и даже может работать за пределами стандартной формализованной структуры предоставления отчетности в ходе исполнения проекта. Также организация может управлять большинством своих проектов в сильной матрице, но позволять функциональным отделам управлять небольшими проектами.

Вопросы для самопроверки по теме 5:

1) Назовите основных участников проекта и их функции.

2) Какие участники включены в органы стратегического управления проектом?

3) Перечислите основные типы команд проекта.

4) Какими функциями обладает офис управления проектами?

5) Какие преимущества и недостатки у функциональной организационной структуры реализации проекта?

6) Перечислите виды матричных организационных структур и сравните их.

7) Какие преимущества и недостатки у проектной организационной структуры реализации проекта?