Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет свои специфические потребности. Если два и более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в специфических областях, например, в сфере образования, где наряду с традиционными программами общеобразовательных программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д.

Структура, ориентированная на потребителя – дает возможность наиболее качественно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

Органический тип.

Органический тип включает в себя следующие структуры.

Программно-целевая структура.

Программно-целевая организационная структура управления компанией - это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает элементы функциональной и линейной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю и руководителю проекта функциональной службы).

Главным условием успешного функционирования программно-целевых структур является четкое разделение полномочий проектных и линейных подразделений.

К преимуществам можно отнести:

· способность быстрой перестройки под меняющиеся условия, под изменения проекта;

· кооперация различных подразделений для наилучшего достижения определенной цели;

· централизация линейных управленческих функций.

Недостатки такой структуры:

· многоступенчатость в процессе принятия решений;

· разноподчиненность исполнителей программы (Недостаточное использование экономических рычагов управления);

· высокая ресурсоемкость.

Матричная структура.

Матричные структуры управления обеспечивают параллельное вы­полнение участниками Программы функций и в стационарной систе­ме.

Для такой структуры характерно двойное, тройное и более сложное подчинение структурных единиц. По такой структуре создаются различные комитеты, комиссии специалистов различных организаций, не связанные с организационной подчинен­ностью. Она подвижна, гибка, универ­сальна, хотя может создавать и ущерб специалистам в исполнении по­стоянных обязанностей.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Бригадная структура.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).

В организации могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).

Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура.

Проектная структура управления – представляет собой линейно-функциональный тип структур, содержащий блок целевого управления реализацией конкретного, актуального для предприятия проекта.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.).

Руководители проектов сами формируют команды работников, распределяют задачи между работниками.

Достоинства проектной структуры управления организацией:

- Гибкость и адаптивность структуры;

- Снижение риска ошибочных решений;

- Высокий профессионализм участников проекта;

- Кадровая автономия проектной группы;

- Целевое руководство проектом на основе единоначалия.

Недостатки проектной структуры управления организацией:

- Сложные механизмы координации;

- Опасность конфликтов из-за двойного подчинения;

- Сложность контроля работ по проекту;

- Сложность осуществления единой инвестиционной политики;

- Необходимость дифференцированного контроля по функциональным областям деятельности.

Сетевая структура.

Сетевая организационная структура - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур.

Типичные примеры – сеть магазинов ᴄ общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, ᴄ ᴎзвестной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов адаптироваться к своему окружен͉ию.

Сети бывают объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами обучен͉ия персонала, и т.д. Обязательное условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделен͉ия по ключевым вопросам деятельности.

Сетевая организация - решение, позволяющее получить эффективный вариант разграничен͉ия полномочий и связей, а также требуемую автономию и требуемую централизацию.

«Внутренние рынки».

Наиболее сложной проблемой в организациях разного масштаба является иерархическое построение управленческой деятельности. Система управления, при которой все решения спускаются сверху вниз, уходит в прошлое.

Многие предприятия преобразованы в группы малого бизнеса, действующие как «внутренние рынки» т.е. рынок должен заходить в каждый уголок фирмы. Эта структура резко отличается от иерархической и достаточно противоречива, так как фактически является предпринимательством внутри предпринимательства. По-существу она представляет собой «внутренние предприятия», которые продают и покупают товары и услуги, участвуют во внутри- и внефирменных связях и объединены в общие информационные сети и финансовую систему.

К особенностям «внутреннего рынка» относится:

· индивидуальность, предпринимательская свобода;

· пирамида власти превращается в сеть подразделений, координируемых из единого центра, который осуществляет минимум функций;

· персонал осваивает роль предпринимателей.

Подобные организации получают развитие, поскольку «внутренние рынки» обеспечивают такие преимущества, как возможность личных достижений, внедрение творческих новаций, свобода от иерархии, предпринимательская инициатива, быстрая адаптация и гибкость в политике организационных изменений.

Обучающиеся организации.

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как путь повышения эффективности организаций. Организации, которые не обучаются в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными.

Обучение в действии, то есть организационное обучение, базируется на обсуждении путей решения проблем. Процесс «обучения в действии» достаточно прост, так как это просьба к участникам работать в команде и штурмовать проблемы.

Управление знаниями – это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие требуются навыки решения проблем.

Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, понимание необходимости решения проблем, чем это было ещё совсем недавно. Поэтому им необходимы подготовленные работники, открыто высказывающие свое мнение, стремящиеся объединить свои усилия для общей творческой работы.