Лекция 9. Развитие целевого управления

Целевое управление — это профессиональный подход к управлению, позволяющий установить:

- что должно быть сделано (после тщательного анализа — почему это должно быть сделано), включая определение степени предпочтительности работ;

- как это должно быть сделано (создается программа или план достижения желаемого);

- когда это должно быть сделано;

- сколько это будет стоить;

- какие параметры работ следует считать удовлетворительными;

- что сделано для достижения цели;

- какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия.

Главное назначение целевого управления — достичь результата с меньшими потерями ресурсов, в первую очередь времени. Другими словами, целевое управление ориентировано на конечный результат. В целевом подходе цель и результат неразделимы. По мнению специалистов, занимающихся проблемами менеджмента, на практике оказывается, что ставить цель всегда легче, чем управлять работами по достижению цели, постоянно учитывая достигнутые результаты.

В рамках осуществления обязательных для любой организации функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля) основные положения целевого управления заключаются в следующем.

1. Конкретизация целевого назначения и функциональных обязанностей:

- выявить содержание целевого назначения и функциональных обязанностей всей организации, подразделения (в котором Вы работаете), лично Ваших на соответствующей должности;

- подготовить свою декларацию о собственном целевом назначении и функциональных обязанностях;

- проверить соответствие Вашей декларации официально существующей, обсудить ее с начальником, ведущими подчиненными и компетентными коллегами;

- получить утверждение начальника и ознакомить с содержанием декларации всех имеющих к ней отношение.

2. Прогнозирование — оценка будущего:

- определить продуктивную деятельность организации с позиции потребителя;

- определить потребности в основных ресурсах и других факторах, которые могут прямо или косвенно сказаться на результатах работы в будущем периоде.

3. Постановка целей — определение конечного результата:

- на основе декларации о целевом назначении и функциональных обязанностях, а также результатов прогноза, указать виды работ или конкретные усовершенствования, которые нужно представить в виде целей;

- определить средства измерения (единицы, проценты, затраты, контрольные рубежи работ и др.), которые будут служить показателями допустимых параметров работ по достижению каждой цели;

- определить реальные и контролируемые (через измерения) задачи работ по каждой цели на прогнозируемый период;

- установить степень предпочтения для каждой из выявленных целей и определить, какой из них следует уделить наибольшее внимание;

- сформулировать каждую цель в виде, позволяющем использовать ее в качестве эффективного средства управления.

4. Программирование — создание плана действий по достижению целей:

- изучить ситуацию и выбрать метод; обеспечить согласие и поддержку; разработать план; дать обзор и убедиться в справедливости плана; внедрить план; наблюдать за реализацией;

- обсудить со всеми заинтересованными лицами.

5. Разработка графика — определение временных параметров целей и программ.

6. Составление бюджета — определение и распределение ресурсов, требующихся для достижения цели.

7. Создание нормативов — определение шкалы для измерения эффективных значений параметров работ по достижению целей:

- определить объект измерения;

- определить шкалу отсчета (выраженную в конкретных единицах), соответствующую значениям эффективных параметров работ.

8. Измерение параметров работ — определение плановых и фактических параметров работ.

9. Выполнение корректирующих действий — получение желаемых параметров работ по достижению целей.

10. Достижение цели — оценка конечного результата.

Характерной особенностью вышеприведенного перечня основных положений целевого управления являются пункты 3, 7 и 8, связанные с количественным выражением целей и параметров соответствующих работ, ведущих к конечным целям. Именно здесь кроются огромные резервы и возможности целевого управления, делающие его, с одной стороны, более научным, с другой (и это главное) — более эффективным. Однако для реального осуществления этих пунктов нужна хорошо поставленная и методически отработанная функция контроля, в рамках которой обеспечивается необходимая и своевременная оценка состояния и перспектив развития работ при минимальных затратах времени и усилий. Однако для этого нужны нормативы.

Норматив (в частности стандарт) — это "нечто", относительно чего производится отсчет. Не имея нормативов на параметры работ, нельзя знать, будет ли достигнута цель. Без них нельзя сопоставить ценности работ, выполненных подчиненными, невозможно вознаградить их по заслугам, обеспечив соответствующую мотивацию активного труда. Другими словами, норматив — это критерий для оценки параметров работ, что предполагает использование параметров, поддающихся количественной оценке. Для одних видов работ это достаточно простая задача, для других, особенно творческого характера, — более сложная. Порой здесь возможны только субъективные оценки, но и их можно выражать количественно.

При этом специалисты целевого управления утверждают, что наибольшую трудность представляет естественное сопротивление многих управляющих использовать "несовершенные" единицы измерения для оценки параметров работ. Однако поскольку "совершенных" единиц нет, необходимо примириться с "несовершенными" и соответственно разработать и внедрить нормативы, которые смогут удовлетворительно отвечать своему прямому назначению — служить показателями приемлемого уровня параметров работ.

Выбирая показатели для измерения, важно помнить, что основное назначение нормативов в процессе целевого управления — быть индикатором успешного хода работ. Иными словами, неудача в достижении определенного норматива — это не больше, чем "красный флаг", сигнализирующий о том, что процесс идет плохо и нужно предпринять определенные корректирующие действия.

Измерения параметров работ — это сопоставление планируемых и фактических параметров, средство наблюдения за развитием работ по достижению поставленной цели. Определив значение нормативов на параметры работ, можно сопоставить с ними достигнутые результаты.

Именно этот процесс в большей мере, чем другие работы по реализации функции контроля, обусловливает конечную эффективность контроля. Ибо он отвечает на вопрос: "как и откуда становятся известными нарушения хода работ?", обеспечивая желаемую эффективность контроля.

Действительно, основное назначение контроля состоит в том, чтобы привлечь внимание руководителя к любому отклонению в параметрах работы, которое может существенно сказаться на достижении целей. И хотя, как правило, управляющих больше заботят отклонения, препятствующие своевременному достижению целей, опережения плановых нормативов во многих случаях также могут иметь негативные последствия. Таким образом, цель любых контрольных измерений параметров работ состоит в том, чтобы выявить существенные отклонения от задания по срокам и объемам. А уже управляющие и другие ответственные лица должны внести необходимые коррективы в ход выполнения работ.

Дальнейшее развитие целевое управление (управление "по целям") получило в трудах ученых-специалистов менеджмента, объединяющих проблемы достижения целей и получения результатов на основе большего акцентирования деятельности работников на протекании реального процесса управления, на мотивации исполнителей и квалификации руководителей. В этом случае концепция целевого управления как бы "переливается" в концепцию управления "по результатам", состоящего из следующих этапов: определения результатов, исходящих из целей организации; ситуационного управления ради достижения этих результатов и контроля (наблюдения) за результатами.

Авторы этой практической философии управления объединили многие современные направления менеджмента — стратегическое управление, ситуационное управление, интегрированное развитие руководителя и организации, мотивированной деятельности работников и др.

В качестве основных этапов процесса управления, к которым нужно, по мнению авторов концепции управления "по результатам", постоянно возвращаться с целью непрерывного совершенствования, являются планирование, осуществление планов и контроль.

При этом само управление организацией в рамках этой концепции делится на две части: управление деятельностью всей организации и управление людьми, работающими в организации. Такое разделение условно, но имеет особый смысл.

В практике управленческой работы замечено, что многие руководители недостаточно представляют себе управление людьми как неотъемлемую часть всего управления. Имеется в виду, что в работе руководителя нужно уделять большое внимание достижению людьми их личных целей, увязанных с целями всей организации.

Поэтому самой большой сложностью в работе руководителя является органичное соединение целей, стоящих перед всей организацией с индивидуальными целями сотрудников таким образом, чтобы достичь наивысших результатов. Достичь такого соединения возможно на основе соответствующей индивидуальной и групповой оценки деятельности работников, параметры которой каким-то образом включали бы цели организации. Имея в виду, что "система оценки — это не какая-то дополнительная мера, а основное звено в управлении персоналом.

Управление деятельностью, которое складывается из выявления целей, планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения параметров производимой работы и конечных результатов, контроля за выполнением заданий и достижением целей.

Управление людьми, к которому относятся целеориентация работников на конечные результаты, мотивация работников, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровая политика, обучение, информирование и т. д.

Управление связями вне организации исходя из ее целей с одновременным приспособлением последних к внешней среде.

Дальнейшее совершенствование управления деятельностью организации и людьми, а также связями вне организации. В частности, это совершенствование самой организации управления, улучшение планирования деятельности предприятия, исследование и развитие микроклимата в организации, а также постоянное совершенствование разделения труда на основе отслеживания уровня достижения целей через оценку результатов трудовой деятельности работников.

При этом реализуется философия менеджмента человеческих ресурсов, рассматривающая человеческий фактор как источник дохода, а "человеческий капитал" — как активы предприятия. Это связано с осознанием простора для деятельности каждого сотрудника, большей мотивацией и стимулированием к труду (чтобы каждый работник мог внести свой личный вклад в общее дело). Нередко достичь такой ситуации становится возможным только при условии усиления оценки и контроля конечных результатов деятельности каждого работника при четком усвоении им уже на стадии планирования конечной цели своей деятельности (как части конечных целей организации). В то же время ослабляется внешний контроль промежуточных операций в рамках демократизации взаимоотношений "руководитель-подчиненные".

Следует отметить, что в концепции управления организацией "по целям и результатам" огромное внимание уделяется работе руководителя, который становится ключевой фигурой эффективного управления. Если руководитель не сумеет освоить целерезультирующую философию управления организацией, последняя никогда не добьется устойчивых успехов.

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

- выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

- определить основные принципы конкурентной борьбы;

- выработать общую базу для разработки целей организации;

- выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

- История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

- Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

- Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

- Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

- Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Например, миссия гостиничной компании "Марриот" формулируется следующим образом: "Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров".

Следование приведенным выше правилам — весьма сложная задача. Это является одной из главных причин того, что далеко не все организации имеют четко сформулированные миссии, а некоторые их просто не имеют.

Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

- Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

- Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.

- Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.

- Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

- Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

- Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей социально-экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель; подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня — функциями. Дерево целей представляет собой связный граф, вершины которого интерпретируются как цели, а ребра или дуги – как связи между целями. При этом в понятие целей на разных уровнях вкладывается различное содержание: от объективных народнохозяйственных потребностей и желаемых направлений развития на верхнем уровне дерева до решения конкретных практических задач и осуществления отдельных мероприятий на нижних уровнях. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. В остальном метод достаточно универсален. Дерево целей является главным инструментом увязки целей высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент, используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур. При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения Главной цели. Правильно построенное дерево целей в дальнейшем легко может быть преобразовано в план-график или диаграмму Ганта. Алгоритм построения «дерева целей» следующий: 1. Определение генеральной (общей) цели; 2. Разделение общей цели на подцели (подцели 1-го уровня); 3. Разделение подцелей 1-го уровня на подцели 2-го уровня; 4. Разделение подцелей 2-го уровня на более детальные составляющие (подцели 3-го уровня); Существует четыре вида взаимосвязей между целями: 1. Взаимодополнение целей: первая цель достигается только в случае достижения второй и наоборот. 2. Индиферентность целей: первая цель достигается независимо от достижения второй. 3. Антогонизм целей: достигается либо первая, либо вторая цель. 4. Конкуренция целей: ограниченное количество ресурсов может быть направлено на достижение либо первой, либо второй цели. В процессе построения дерева целей проводятся следующие действия: - анализ целей на их совместимость, взаимодополняемость конкурентность и установление окончательной структуры дерева целей; - определение относительной важности целей по их логическим связям и оценкам экспертов; - определение окончательных значений числовых показателей целей в соответствии с обработанными оценками экспертов; - оценку имеющихся ресурсови их предварительное распределение на достижение отдельных целей; - отказ от всех целей, которые не укладываются в ограничения по ресурсам и имеют низкие экспертные оценки. Правила построения дерева целей: - каждая сформулированная цель должна иметь средства и ресурсы для ее обеспечения; - при декомпозиции целей должно соблюдаться условие полноты редукции, т. е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения; - декомпозиция каждой цели на подцели осуществляется по одному выбранному классификационному признаку; - развитие отдельных ветвей дерева может заканчиваться на разных уровнях системы; - вершины вышележащего уровня системы представляют собой цели для вершин нижележащих уровней; - развитие дерева целей продолжается до тех пор, пока лицо, решающее проблему, не будет иметь в распоряжении все средства для достижения вышестоящей цели. Элементы формулировки целей: - содержание цели (что должно быть достигнуто?); - масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?); - срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?). Виды целей: - гибкие; - достижимые; - конкретные; - приемлемые; - совместные; - измеримые. Основные принципы постановки целей и формирования дерева целей: 1. Цель определяется назревшей потребностью и возможностями ее достижения. При возникновении всякой потребности естественным является стремление к ее решению. Для определения целей необходимо знание потребностей и анализ возможностей удовлетворения этих потребностей. Цель всегда должна быть реальной. 2. Цель должна быть конкретной и конечной для исполнителей, иметь помимо формулировки количественное выражение или иметь соответствующий критерий ее достижения, задаваться на определенный период времени. 3. Постановка цели осуществляется в несколько этапов. Сначала цель ставится в соответствии с назревшими или прогнозируемыми потребностями. Затем изыскиваются ресурсы для ее достижения. Наконец, выявив все ресурсы, которые можно привлечь, уточняют цель и период ее достижения. Постановка цели идет по схеме: цель - средство ее достижения - цель. 4. Цели систем низшего уровня должны быть совместимы с целями систем высшего уровня и направлены на достижение последних, т.е. цели систем низшего уровня в совокупности образуют цель системы вышестоящего уровня. Таким образом, цель объединения может быть достигнута, если образующие ее подцели достигаются подразделениями объединения. 5. Между деревом объектов управления и деревом целей желательно достижение как можно большего соответствия. Структура системы целей должна соответствовать структуре производственной системы (объекта управления), тогда каждая цель достигается определенным подразделением. В этом случае повышается целенаправленность деятельности каждого элемента производственной системы. 6. Построение дерева целей может вестись декомпозицией (расчленением) цели нулевого уровня (главной цели) на основные и частные или композицией целей высших уровней из целей низших уровней. Всегда существуют несколько вариантов интеграции и дифференциации целей. Предпочтительным является вариант, который в наибольшей степени соответствует дереву объектов управления. В целях соединения разнохарактерных вычислительных процедур при определении приоритетов на основе анализа дерева целей были разработаны такие методы, как система ПАТТЕРН, метод «двойного дерева», система РДЕ, метод функционального анализа, метод Дина и Хаузера. Система ПАТТЕРН была разработана в США для анализа больших массивов статистических данных и прогнозирования в любой области деятельности. При построении «дерева целей» выделяются несколько следующих один за другим уровней, находящихся в определенном соподчинении. Наиболее высокая ступень чаще всего отражает национальные интересы государства, затем следуют структурные элементы «дерева целей», которые характеризуют локальные цели, функциональные подсистемы, частные научно-технические и социально-экономические проблемы. В конечном счете, система ПАТТЕРН позволяет четко сформулировать задачи развития, суммарные веса (значимость) всех целей, основные направления распределения ресурсов для достижения намеченных результатов. Метод «двойного дерева» предполагает построение двух графических моделей - теоретического и экспериментального «дерева», позволяющих решить еще одну задачу: с помощью теоретического графа определяется относительная значимость целевых установок прогноза; а экспериментальный граф оценивает возможность практической реализации научно-технического предвидения. Система РДЕ ориентирована на построение специальных матриц для оценки взаимного влияния факторов. Для каждого элемента системы экспертным путем определяются коэффициенты значимости: с их помощью решается задача распределения ресурсов по направлениям возможного использования. Сумма коэффициентов для ребер, входящих из одной вершины, должна во всех случаях равняться единице. Соблюдение данного условия означает введение единого масштаба изменения для всех элементов данной системы. Перемножив коэффициенты значимости, проставленные для всех ребер по произвольно выбранной траектории (от последнего уровня к первому), можно получить комплексную характеристику для конкретного направления решения поставленной проблемы. Основное достоинство системы РДЕ - тщательное обоснование приоритетов использования средств для осуществления тех или иных целей. Метод функционального анализа используется преимущественно при определении важнейших параметров машин и механизмов в будущем. Особое место при проведении расчетов отводится индексу прогресса, который определяется как отношение величины прогнозируемого показателя при заданном уровне финансирования разработок к значению этого же показателя при неограниченном уровне финансирования. Метод Дина и Хаузера основан на сопоставлении ожидаемых затрат и ожидаемой вероятности реализации цели. В ходе выполнения расчетов фиксированные ресурсы распределяются с максимальным эффектом между множеством программ, реализация которых предполагается в перспективе. В процессе формирования целей также используют такие подходы, как аналитическое изучение, казуальный эмпиризм. Аналитическое изучение предполагает построение модели изучаемой системы для получения более четкой картины о входных и выходных переменных. Такой анализ позволяет получить более четкое представление о целях соседних иерархических уровней. Подход казуального эмпиризма предполагает наблюдение за процессом принятия решений и выявление целей различного иерархического уровня в результате таких наблюдений.