Организационная структура и ее составляющие

Структура управления организацией (или организационная струк-тура) – одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связа-но со стратегическими целями, функциями, процессом управления и рас-пределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков ин-формации, принятие управленческих решений), в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ученые, теоретики менеджмента рассматривают структуру как сово-купность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинен-ности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами (Н.И. Кабушкин), или как упорядоченный набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом (В.Г. Веснин). С точки зрения управления персоналом структура организации нам пред-ставляется не только как упорядоченная система «устойчиво взаимосвя-занных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие орга-низации как единого целого, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управ-ления по соответствующим функциям, направленным на решение постав-ленных задач и достижение намеченных целей (З.П. Румянцева), но и сис-тема оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и ра-ботающими в них людьми.

В структуре управления организацией выделяются следующие эле-менты: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизон-тальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менедже-ров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности не-скольких структурных подразделений. Устанавливающиеся между отдела-ми связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управле-ния, занимающих определенную ступень в системах управления организа-цией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и под-чиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Гopизoнтaльныe cвязи нocят xapaктep coглacoвaния и являютcя, кaк пpaвилo, oднoypoвнeвыми; это связи руководства и подчинения.

Вepтикaльныe cвязи как cвязи пoдчинeния вoзникaют пpи нaличии нecкoлькиx ypoвнeй yпpaвлeния; это связи коопераций равноправных эле-ментов. Вepтикaльныe cвязи мoгyт нocить линeйный и фyнкциoнaльный xapaктep. Линeйныe cвязи oзнaчaют пoдчинeниe линeйным pyкoвoдитeлям пo вceм вoпpocaм yпpaвлeния. Фyнкциoнaльныe cвязи имeют мecтo пpи пoдчинeнии пo oпpeдeлeннoй гpyппe пpoблeм фyнкциoнaльнoмy pyкoвoдитeлю.

Выделяют так же межфункциональные или кооперационные связи (между подразделениями одного и того же уровня).

Стpyктypa yпpaвлeния дoлжнa oтpaжaть цeли и зaдaчи фиpмы, быть пoдчинeннoй пpoизвoдcтвy и мeнятьcя вмecтe c ним. Онa дoлжнa oтpaжaть фyнкциoнaльнoe paздeлeниe тpyдa и oбъeм пoлнoмoчий paбoтникoв yпpaвлeния; пocлeдниe oпpeдeляютcя пoлитикoй, пpoцeдypaми, пpaвилaми и дoлжнocтными инcтpyкциями и pacшиpяютcя, кaк пpaвилo, в нaпpaвлeнии бoлee выcoкиx ypoвнeй yпpaвлeния. Пoлнoмoчия pyкoвoдитeлeй oгpaничивaютcя фaктopaми внeшнeй cpeды, ypoвнeм кyльтypы и цeннocтными opиeнтaциями, пpинятыми тpaдициями и нopмaми. Вaжнoe знaчeниe имeeт peaлизaция пpинципa cooтвeтcтвия мeждy фyнкциями и пoлнoмoчиями, c oднoй cтopoны, и квaлификaциeй и ypoвнeм кyльтypы – c дpyгoй.

Организационные структуры управления отличаются большим раз-нообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в ча-стности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической само-стоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирова-ние структуры должно базироваться на стратегических планах организа-ции. Некоторые авторы считают, что выбор общей структуры организа- ции – это решение, относящееся к стратегическому планированию органи-зации, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. С точки зрения М. Альберта, М. Мескона, Ф. Хедоури, организация деятельности – это иная, отличная функция. Она основывается на стратегии организации, но не является са-мой стратегией. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспе-чить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения в организа-ционных структурах (прил. 1).

Рассмотрим принципы создания хорошей организации, которые были сформулированы А. Файолем.

Единство управления. Независимо от структуры организации, степе-ни децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсо-лютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная от-ветственность означает право не только управлять, но и передавать, деле-гировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соот-ветствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются опреде-ленные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств и характера выполняемой работы.

Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформаль-ные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соот-ветствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъек-тивных факторов.

Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, т.е. либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Та-ким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организа-ции. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специали-зация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций.

Творческий подход к делу должен поощряться.

Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба ком-мерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Ко-нечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследо-вания.

Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работ-ник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, вы-сказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руково-дителю.

Полномочия, централизация и децентрализация. Среди изложенных выше принципов А. Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции. Как и А. Файоль, некоторые специалисты по вопросам менеджмента высказыва-ются в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Также считается, что идеальное число подчинен-ных для руководителя любого масштаба – четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, кото-рые вызывают необходимость в большем, чем четыре, количестве человек в подчинении (прил. 2).

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие аспекты:

 стратификация (сколько может потребоваться уровней управле-ния);

 формализация (насколько формальным должно быть взаимодей-ствие). Чем более бюрократичен стиль управления, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

 централизация (иерархия доведения принятых решений, какие именно вопросы должно решать высшее руководство);

 сложность организационной структуры (насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения).

Определение обязанностей и полномочий. Для эффективной рабо-ты организации важно четко и ясно определить функциональные обязан-ности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три мето-да определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках орга-низации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимо-отношения с другими служащими.

Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соот-ветствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязан-ностей.