Процесс организационных изменений

Наличие у руководства осознанной или неосознанной, но в большинстве случаев существующей потребности в кардинальных изменениях создает предпосылки для привлечения в организацию агентов измене­ний, консультантов по ОР со стороны. Привлечение консультантов, в свою очередь, создает условия для получения от них методической помощи в обеспечении проводимых изменений. Особенность привлечения процессных консультантов заключается в том, что мероприятия по изменениям проводятся с участием сотрудников организации ¾ от диагностики и раз­работки проектов до процесса их внедрения. В ходе консультирования происходит обучение и передача методов наиболее эффективного уп­равления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются ус­ловия для формирования новой организационной культуры.

Эффективность проводимых изменений тесно связана с готовнос­тью руководителей и сотрудников к преобразованиям, а многие неуда­чи связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному риску или отсутствием у сотрудников организации не­обходимых знаний и умений.

Цель консультационного вмешательства ¾ это создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и дей­ственных инструментов для осуществления преобразований и последующего процесса саморазвития.

Основные позиции организационных вмешательств опираются на позитивный подход, то есть основывается на вере в то, что большин­ство сотрудников и представителей высшего менеджмента стремятся к максимальному совершенствованию своих возможностей и развитию организации, а при создании определенных условий достигнут наилуч­ших результатов и обеспечат вовлеченность в процесс изменений мак­симально большого числа сотрудников. Основной методический упор делается на групповые и командные формы организации процесса, си­нергетику, «выращивание» в противовес «внедрению», идентификацию системы ценностей, построение коллективной организационной культу­ры, стимулирующей философии фирмы.

Традиционный подход	Позитивный подход
Поиск проблем	Поиск достижений и точек роста
Стремление к стабильности	Стремление к изменениям
Видение ограничений и препятствий	Видение будущего, поиск нестандартных решений, творчество и креативность
Понимание ограниченных возможностей людей	Вера в безграничные возможности команды
Отношение: задача-контроль	Отношения: цель-результат
Иерархическая структура отношений	Делегирование полномочий и соучастие
Стабильность и повторяемость результатов	Стимулируются групповые инновационные решения

Концепция формирования организационных изменений направлена на активное вовлечение «готовых» к изменениям сотрудников, их обуче­ние и превращение в агентов изменения. При этом необходимо повыше­ние общей мотивации сотрудников посредством общего «видения» це­лей и будущего организации, а также рост числа агентов изменения.

Для достижения синергического эффекта используются разные модели обучения и группового взаимодействия ¾ семинары, дискуссии, диалоги, мозговые штурмы, рабочие совещания, деловые игры. При этом малая целевая группа ¾ это основная ячейка инновационной системы. Процессное консультирование предполагает темп и цикличность вмешательств с минимальным нарушением протекающих в организации функциональных процессов. Оно следует за готовностью сотрудников к изменениям и это дает большие возможности для маневра и снижает вероятность ошибок. Долгосрочной целью ПК является институционализация изменений.

Размеры организационных вмешательств могут быть и небольшими, например тренинг на командное взаимодействие, или кардинальными, как, например, разработка стратегии и новой организационной струк­туры или уточнение миссии и философии организации. Общим остается одно ¾ технологичность процедур (см. Приложение 1).

Технология процессного консультирования включает следующие фазы: 1 ¾ вход; 2 ¾ заключение контракта; 3 ¾ диагностика; 4 ¾ обратная связь; 5 ¾ планирование изменений; 6 ¾ вмешательство; 7 ¾ оценка, коррекция, новый вход. Консультанты (как внешние, так и внутренние), а иногда команды, состоящие из внешних и внутренних консультантов, встречаются с руководством организации по инициативе с той или дру­гой стороны. После первичной встречи консультант оценивает готов­ность руководителей к изменениям, их мотивацию, идентичность заяв­ленной проблемы реальности, возможности для построения рабочих отношений, базовые ценности руководителя и его команды. Клиент так­же оценивает возможность взаимодействия с командой консультан­тов, их опыт, знания, характер предыдущей практики, предлагаемую тех­нологию проведения работы. В случае положительного решения проводится определенное количество рабочих встреч по обсуждению заявленных проблем, уточнению технического задания, видению ре­зультата, об ответственности каждой из сторон, объеме гонорара. Если организация действительно готова к изменениям, фаза контракта про­исходит достаточно быстро, хотя контрактинг ¾ это тоже процесс, в ходе которого происходит обмен ценностями, тезаурусом, формируются ос­новные нормы и правила взаимодействия консультанта с клиентом.

Следующая стадия, которая называется диагностикой, состоит так­же их трех и более фаз: сбор материала, его анализ, презентация ре­зультатов анализа (обратная связь). Иногда в ходе диагностики уже начинаются процессы работы над «видением» будущего состояния или «точечное» обсуждение отдельных результатов. Объем диагностичес­кого исследования (исследования действием) зависит от поставленной задачи (см. Приложения 1 и 2). Консультант собирает информацию о проблемных областях клиента, с тем, чтобы понять всю систему в целом. Консультанты используют всю методическую лабораторию поведенчес­ких наук: интервьюирование, наблюдение, анкетирование, тестирова­ние, анализ документов, участие в мероприятиях, по необходимости фи­нансовый, маркетинговый и т.п. анализ. Известно, что чем большее число сотрудников клиентской организации вовлечено в интервью, тем боль­ше будет сторонников будущего процесса изменений, тем больше аль­тернативных подходов и точек «роста». Консультанты позитивного под­хода не занимаются поиском тех, кто виноват. Их задача ¾ понять, как и куда имеет шанс пойти клиентская организация.

Процесс обработки данных предполагает наличие высокой квалификации. В противном случае есть риск получить сборник того, «кто чего сказал». Обработанная информация предоставляется руководителю и/или его команде. Второй вариант ¾ ее предоставление коллективу организации. Предоставление информации коллективу осуществляется по методу «каскада» в малых группах или с помощью выездной сессии. Сессия состоит из предоставления: а) информации о результатах; б) дискуссии; в) группового выявления ключевой проблемы и способов ее решения.

Планирование изменений

В последнее время обычной практикой стало проведение выездной сес­сии на 5¾6 дней с целью разработки проекта изменений (см. Приложения 3, 4, 5, 6). Семинар строится как проблемно-аналитический (анализ проблем с элементами обучения и деловых игр), или инновационно-креативный с ориентацией на развитие системного мышления и поиск нестандартных ре­шений накопившихся проблем. Сюда входят деловые игры с обучением.

Планирование изменений обычно является продолжением сессии по презентации результатов диагностики, иногда проводится отдельно от нее и с разрывом по времени. Однако, разрыв не должен быть более одного месяца. Планирование изменений обычно включает в себя корректиров­ку стратегии, согласование ценностей, уточнение ситуации. Используются такие методики, как «Кто мы? Где мы находимся?»; SWOT ¾ анализ сильных и слабых сторон организации; формирование общего видения идеально­го конечного результата изменений, путей их достижения и требуемых ре­сурсов. После семинара создаются штаб и группы развития, которые до­рабатывают полученные на сессии результаты и обсуждают их в коллективе вновь. Затем согласовывается жесткая программа действий, где консуль­танты оказывают помощь рабочим группам или ВТК (временному твор­ческому коллективу) по реализации этой программы. Для ее успешной ре­ализации происходит обучение сотрудников. По истечении установленного срока происходит оценка, корректировка и доработка проекта. В ходе работы над проектом изменений происходит обучение коллектива (см. Приложения 7, 8, 9). Вполне возможно, что после выполнения данного проекта может возникнуть необходимость в решении следующих новых задач, но уже на новом уровне компетентности коллектива.