Оптимизация принятия решений

Итак, мы рассмотрели, что в организациях принимаются индивидуальные и коллективные решения, существуют запрограммированные и незапрограммированные решения. Выяснили, что оптимальное решение дает максимальные возможности для достижения рассматриваемой цели, но, к сожалению, оптимального решения в организации достичь трудно из-за отсутствия необходимого времени и информации. Знаем, что рациональное решение принимается на основе объективного анализа альтернатив и проходит определенные этапы, одним из которых является формулировка ограничений и критериев для принятия решений.

Узнали о нормативной модели принятия решений, определяющей идеальное действие в идеальных условиях, прескриптивной модели, указыва­ющей, как мы «должны» принимать решение, дескриптивной модели ¾ что действительно делают люди, когда принимают решения; о существова­нии поведенческих моделей принятия решений, таких как модель экономической рациональности, модель ограниченной рациональности Саймона, модель эвристических суждений и предвзятости, социальная модель.

Мы определили, какие внешние и внутренние факторы влияют на человека, принимающего решение в организации. Знаем, какие ошибочные сужде­ния и эффекты встречаются и, соответственно, влияют на принятие решения.

Рассмотрели, каким принципам подчиняется коллективное принятие решений и какие существуют методы его принятия. Мы выяснили, какие достоинства и недостатки имеют групповые (коллективные) методы принятия решений.

Но что делать со всей этой информацией? Иными словами ¾ как конкретному менеджеру улучшить свое принятие решений?

Попробую дать несколько кратких рекомендаций, которые выработались у меня в результате изучения материалов по принятию решений. Думаю, во-первых, ему надо проанализировать свой стиль принятия решений, разбив решение на этапы. Сравнить его с методами, предлагаемыми специалистами в области организационных решений. Вероятно, менеджер может найти что-нибудь полезное для себя.

Например, существует методика принятия решения «Семь ступеней» Коссена (1994). Она во многом созвучна тому, что было мною рассмотрено выше.

Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней:

Вопрос 1. В чем заключается проблема?

Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосроч­ный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ре­сурсов. Оправдает ли результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?

Вопрос 6. Контроль за результатом.

Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.

Автор известных книг по психологии, профессор Немов предлагает общие рекомендации относительно того, как принимать и реализовывать оптимальные деловые решения. Ниже представлено их краткое изложение:

· по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;

· поскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному воп­росу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;

· продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных лиц, формы контроля и отчетность) (см. Немов Р.С., 2000).

Во-вторых, проанализировать и взвесить возможные альтернативы. Думаю, набросав на листе как можно больше возможных вариантов решения, детально стоит рассматривать лишь несколько основных.

В-третьих, полезно вспомнить о существовании ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.

Четвертое, принимая решение, важно учитывать не только их количественные показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения, урон окружающей среде, влияние на людей и природу.

Пятое, где возможно, полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений ¾ различные техники, компьютерные программы.

Разобравшись с собственным методом принятия решений, вероятно, руководителю полезно подумать о том, кто может помочь ему и принятии решений по определенным вопросам. Другими словами, кому делегировать полномочия?

Согласно А.И. Кочетковой, «делегирование полномочий означает передачу права принятия решений, полномочий и ответственности определенному лицу» (Кочеткова А.И., 1999, с. 211). В этой работе подробно рассказывается о преимуществах и недостатках делегирования полномочий. В целом, по мнению автора, делегирование полномочий создает условие для выработки и принятия более качественных управленческих решений и более эффективной их реализации. Думаю, что здесь главное ¾ определить, кому делегировать полномочия, установить их границы и обеспечить поступление необходимой информации для принятия решения. Саймон по этому поводу считает: «Наилучшее место принятия конкретного решения в организации в значительной степени будет определяться тем, куда информация эффективно и легко может быть передана из источника ее происхождения и откуда так же эффективно и легко принятое решение может быть передано в пункт совершения действия» (Саймон Г.А. и соавторы, 1995, с. 170).

В этой же работе Саймон и соавторы рассматривают понятие «вмененных издержек» (или издержек выбора) для упрощения сложной реальности при принятии решений. «Издержки выбора ¾ это индексный показатель значимости исключенных альтернатив. Он разработан для того, чтобы избежать необходимости одновременного сравнения всех возможностей использования ресурсов» (Саймон Г.А. и соавторы, 1995, с. 257).

Многие специалисты высказываются за необходимость проведения исследований объекта, по которому принимается решение. «…Исследование стоит проводить даже в том случае, если на него не хватает средств. Только надежные эмпирические результаты могут стать достоверной основой для принятия управленческих решений» (Моргунов Е.Б., 2000, с.67).Даже не давшее никаких новых фактов исследование, считает автор, полезно уже тем, что подтверждает правильность выбранных руководителем критериев для оценки ситуации.

Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые рекомендации, взятые из работы Ф. Лютенса (1999). Например, Лютенс говорит о возможности противостоять тенденции к сохранению status quo ¾ явлению, наблюдаемому при принятии решений в группе (оно описано более подробно выше). Здесь стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:

· не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;

· организовать специальные группы для анализа обстановки, разработки новых технологий, генерирования идей;

· в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;

· после достижения ограничения запросить мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;

· поощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и систем поддержки.

Что касается риска, то здесь полезна следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск ¾ обоснован.

Кроме того, чтобы улучшить принятие решений в группе, можно применить такие методики, как, например, методика Дельфи или методика номинальной группы, которые описаны выше.

Подводя итог, отмечу, что рекомендаций и методов принятия решений в организациях в специальной литературе содержится довольно много. Что нужно делать менеджеру для принятия «хороших» решений? Вероятно, стоит знакомиться с этой литературой, тем самым пополняя свои знания и опыт. Какой способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта. Думаю, что при выборе любого метода важно внимательно анализировать ситуацию и возможные варианты, собирать полную информацию о проблеме, особенно принимая сложные комплексные решения. Уверена ¾ это важно, даже если принимающий решение склонен опи­раться на свою интуицию.

Вопросы для обсуждения

1. В чем состоят отличия принятия решений в менеджменте от принятия решений в обыденной жизни?

2. Обсудите причины, по которым обычно принимаемые решения не похожи на рекомендуемые учеными приемы.

3. В каких случаях имеет смысл принимать решения индивидуаль­но, а в каких коллективно?

4. Какие связи можно обнаружить между негативной функцией полезности и оценками рисков?

5. Чем ограничивается число альтернатив действий в практике менеджмента?

6. Предложите пример сложной ситуации выбора из Вашей прак­тики и попробуйте его проанализировать, используя тот или иной метод оценки альтернатив.

7. Как бороться с разнообразными «капканами» управленческой практики?

8. Что говорит Ваш опыт о роли и функциях интуиции в правильно выбранных решениях и в совершенных Вами ошибках при принятии решений?

9. Какие отношений, с Вашей точки зрения, могут наблюдаться между корреляцией и причинно-следственными отношениями?

10. Как Вы считаете, что важнее для правильного управленческого решения: большой опыт или креативность руководителя?

ЛИТЕРАТУРА

Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. ¾ М.: Аспект пресс, 2000.

Горбатов Д.С. Практикум по психологическому исследованию: Учеб. посо­бие. ¾ Самара: Издательский Дом «БАХРАХ-М», 2000.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. ¾ С.-Петербург: Питер, 2000. (Серия «Ма­стера психологии»).

Карпов А.В. Процессы принятия решений в структуре управленческой, деятельности // Психологический журнал. 2000. Том 21. № 1. С. 63 ¾77.

Кочетков В.В., Скотникова И.Г. Индивидуально-психологические проблемы принятия решения. ¾ М.: Наука, 1993.

Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. ¾ М.: Зерцало, 1999. 384 с.

Крысин Л.П. Толковый словарь иноязычных слов. 2-е изд., доп. ¾ М.: Русский язык, 2000.

Ларионов О.И. Теория и методы принятия решений. ¾ М., Лотос, 2000. 295 с.

Лютенс Ф. Организационное поведение. Пер. с англ. 7-го изд. ¾ М.: ИНФРА-М, 1999.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. ¾ М.: Дело, 2000.

Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Учебное пособие. ¾ М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

Немов Р.С. Психологическое консультирование. Учеб. для студ. педвузов. ¾ М.: Гуманит. изд. центр Владос, 2000.

Практическая психология. Учебник / Под ред. проф. Тутушкиной М.К. ¾ 3-е изд. перераб., доп. ¾ С.-Петербург: Дидактика Плюс, 2000.

Ребер А. Большой толковый психологический словарь. Том 2 (П ¾Я) / Перевод Чеботарева Е.Ю. ¾ М.: Вече-АСТ, 2000.

Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие, изд. 2-е, перераб. и доп. ¾ М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. /Под общ. ред. ак. Емельянова A.M. ¾ М.: Экономика, 1995.

Словарь практического психолога /Сост. Головин С.Ю. ¾ Минск: Харвест, 1998.

Современная психология: Справочное руководство / Под ред. Дружинина В.Н. М.: Инфра-М, 1999.

Солсо Р.Л. Когнитивная психология. ¾ М.: Тривола, 1996.

Халперн Д. Психология критического мышления. 4-е международное изда­ние. ¾ С.-Петербург: Питер, 2000.

Чалдини Р. Психология влияния. 3-е международное издание. ¾ С.-Петер­бург: Питер, 2000 (Серия «Мастера психологии»).

Galotti K.M. Cognitive Psychology in and out of the Laboratory. N.Y.: Brooks/ Cole, 1994.

Plous S. The Psychology of Judgment and Decision Making. ¾ New York: McGRAW-HTLL, Inc. 1993.

Berger D. Critical Thinking. Paper presented at Loma Linda Medical Center. Available from author at Claremont Graduate School, Claremont, CA. 1994.

Bruner J.S. & Postman L. J. On the Perception of Incongruity: A Paradigm. Journal of Personality, 18, 1949. PP. 206 ¾223.

Cooper W.H. Ubiquitous Halo. Psychological Bulletin, 90,1981. PP. 218 ¾ 244.

Feldman J.M. A note on the Statistical Correction of Halo Error. Journal of Applied Psychology, 71,1986. PP. 173 ¾176.

Smedslund J. The Concept of Correlation in Adults. Scandinavian Journal of Psychology, 44,1963. PP. 165 ¾173.

Tversky A., Kahneman D. The Framing of Decisions and the Psychology of Choice. Science, 211,1981. PP. 453 ¾458.

ЧАСТЬ 2. СТИМУЛЫ, МОТИВЫ И

ЧУВСТВА РАБОТНИКОВ

Работа занимает значительную часть жизни каждого человека. В ней проявляется все как самое лучшее, так и худшее среди его свойств. Жизнь полноводным потоком проходит через производственное подразделение и организацию в целом. При этом не следует забывать: трудоспособный возраст ¾ самый энергоемкий и энергоотдающий. Если не принимать вовнимание чувств и мотивов человека, картина получится совсем не та, совсем далекая от реалий управления и функционирования организации. В то же время, учет внутренней эмоциональной картины работы мог бы помочь руководителю подняться еще на одну ступеньку в своем мастер­стве управления. Главы данной части с разных сторон и разными методами исследуют описанную сферу организационной действительности.

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ

ЗАНЯТОСТИ И БЕЗРАБОТИЦЫ

Ключевые понятия главы: «витаминная» теория работы, концепция справедливости в оплате, абсолютная и относительная бедность, факто­ры поддержки и мотивации в удовлетворенности работой, тендерные и этнические особенности в удовлетворении работой, концепция явных и скрытых функций занятости, теория «депривации» безработного, лонгитюдные и агрегированные исследования безработицы, теория содействия среды при работе.

Введение

На момент ухода на пенсию количество часов, проведенное на работе конторским служащим или любым специалистом с полной занятостью, в общей сложности составляет около 100000 часов. Такая значительная сум­ма получается, если умножить 45 часов еженедельной занятости на 45 рабочих недель в году и на 45 лет рабочего стажа. Это ¾ 12 полных лет ¾жизни. Единственное, на что человек затрачивает больше времени ¾это сон. Впрочем, многие женщины большую часть своей жизни проводят в домашних хлопотах без какого-либо денежного вознагражде­нии. О ситуации в будущем можно только гадать. Тендерные различия всфере оплачиваемой и неоплачиваемой работы, возможно, также будут размываться, даже несмотря на то, что прогнозировавшееся ра­нее значительное сокращение затрат времени на домашнее хозяйство не состоится. Количество времени в среднем, проводимое на оплачиваемой работе, в дальнейшем может продолжать сокращаться, хотя новые условия, по крайней мере в Великобритании, такие как поднятие планки женского пенсионного возраста, упадок профсоюзного движения, учащение сокращений на работе, напротив, диктуют увеличе­ние рабочего времени. Согласно утверждению Handy (1986), правомерного для любой профессиональной сферы, количество вре­мени, проводимого нынешним поколением на работе, по сравнению с предыдущим уменьшилось вдвое. Сокращение рабочего времени стало одним из аргументов в пользу «разрушения института занятости» и «избавления от института занятости». Утверждается, что институт опла­чиваемой работы потерял то центральное положение в жизни общества и индивида, которое он имел ранее. С нашей точки зрения, наоборот, проблема занятости остается главной заботой как для большинства индивидов и их семей, так и для сообществ, которым они принадлежат. Поскольку взамен занятости не появилось иного института, способного играть решающую роль в определении социально-экономической структуры общества и могущего так или иначе обосновывать то или иное распределение вознаграждений и статусов в обществе (см. Sayers, 1998). В то время как в Европе количество рабочего времени в среднем сокращается, нет ни малейшего намека на проявление этого процесса в США.

Данная глава рассматривает сферу оплачиваемой работы или занятости и ее воздействия на индивида. В связи с этим будет проработан круг вопросов в двух направлениях. Во-первых, это сущность и значение оплачиваемой работы для тех, кто работает и полагает, что сохранит это место, т.е. для людей с гарантированной занятостью. В отношении их нам интересны вопросы ¾«Что они надеются приобрести, работая?» и «Что они приобретают в действительности?». Во-вторых, мы рассмотрим, что представляет собой жизнь тех, кто желал бы иметь надежное рабочее место. Это могут быть люди, находящиеся под угрозой сокращения или временно безработные.

Почему мы работаем?

Два самых очевидных ответа на этот вопрос ¾«потому что мы вынуждены» и «потому что мы так хотим» ¾были более или менее предложены и по сей день популярным пессимистом Зигмундом Фрейдом и ныне дискредитированным Карлом Марксом. С точки зрения Фрейда, работа ¾это неприятная необходимость, дающая возможность выжить, и действительно, необходимость является основным мотивом для работы по сути для каждого из нас. Для большинства людей заработная плата является главным источником денежных средств на приобретение и средств первой необходимости, и предметов роскоши. Время от времени многие из нас мечтают освободиться от необходимости работать вообще, и это не противоречит тому факту, что большинство продолжали бы работать и в случае получения финансовой свободы. Согласно результатам исследования Warr (1982), 64% опрошенных согласились с тем, что они продолжали бы работать, но лишь половина из них выбрали бы нынешнее рабочее место.

Итак, мы работаем из-за необходимости, но есть и другие причины. Работа, по утверждению Фрейда, необходимость, но всегда ли она неприятна? Не потому ли мы работаем, что хотим этого? Мнение Маркса должно стать отправной точкой в наших рассуждениях. Труд, представляя собой творческий объединяющий процесс, в результате которого люди получают продукты своих усилий, взаимодействуя с себе подобными, так или иначе способствует благополучию индивида. Обратясь к мотивам мужчин и женщин, обладающих профессиями, требующими значительных усилий и предполагающими автономность, такими как врачи, архитекторы, ученые, но тем не менее низкооплачиваемыми, отчасти правомерно сделать вывод, что они работают, потому что хотят заниматься именно тем, чем занимаются. Однако, представив себе недостаточно квалифицированного рабочего, чья задача ¾выполнять ряд ограниченных повторяющихся действий, мы будем менее уверены в своей правоте. Допуская, что мотивация работать представляет собой смесь внешних факторов, таких как заработная плата, и внутренних ¾интерес к профессии в сочетании с чувством общественного долга, мы должны признать, что перевес по значимости в ту или иную сторону зависит от самого работника. Для углубленного изучения данной проблемы мы рассмотрим несколько теорий о том, что человек может приобрести благодаря работе. От чего именно зависит ощущение собственного благополучия и удовлетворения работой?