Методики анализа заданий менеджеров

Каковы бы ни были конкретные управленческие воздействия на подчиненного в их основе продолжает лежать описание деятельности работника. Это ключевой момент любого управления, поэтому методики разработки описания деятельности (Job Description) за прошедшие со времен Тейлора сто лет получили значительное развитие. Так, в методическом руководстве Реаrn, М. и Kandola, R. (1988) перечислены около двух десятков наиболее полезных методик анализа работы и заданий:

1. Наблюдение (Observation).

2.Самоописание/дневник (Self-description/diaries/logs).

3. Метод критических случаев (Critical incident technique).

4. Интервью с целью анализа работы (Job analysis interviews).

5. Репертуарные решетки (Repertory grid).

6. Контрольные листы (Checklists/inventories).

7. Иерархический анализ заданий (Hierarchical task analysis).

8. Анализ обучения работе (Job ¾ learning analysis).

9. Исследование компонентов работы (Job components inventory).

10. Опросник позиционного анализа (The position analysis questionnairе).

11. Наблюдение участника (Participant observation).

12. Конференции экспертов (Expert conferences).

13. Система опросов о производительности труда (Work performance survey system).

14. Комбинированный метод анализа работы (Combination job analysis . method (C-JAM)).

15. Ускоренный метод анализа работы (Brief job analysis method (B-JAM).

16. Функциональный анализ работы (Functional job analysis).

17. Метод выделения элементов работы (The job element method).

18. Проверка элементов работы (Job element examining).

19. Шкалирование востребованности возможностей (Ability requirement scales).

Методик анализа работы менеджера так много, что возникает специфическая проблема выбора наиболее адекватной. Кроме того, приведенный перечень методик не должен восприниматься как догма. Главное ― это понять, что нам необходимо получить в результате анализа. С нашей точки зрения, для целей практического управления необходим не только перечень заданий, целей или функций, но «весовые» характе­ристики каждого из пунктов перечня. В этом случае управленческие воз­действия будут более точны. Ведь невыполнение задач малозначитель­ных в большой степени отличается по эффекту от игнорирования ключевых функций. Поэтому кроме списка заданий управленцу необхо­дим набор «весовых» коэффициентов к каждому их заданий. Определе­ние весовых коэффициентов выводит проблему разработки описания деятельности на уровень экспертных задач. Для решения последних не­обходимо участие экспертов и их отбор, что само по себе представляет еще одну методическую проблему. Кто должен определять «весовые» коэффициенты для подчиненных, их руководитель, они сами, работники отдела кадров или медстатистик?! Обобщенный ответ таков ― тот, кто наиболее компетентен в оцениваемой деятельности. Конкретный ответ мы попытались получить в эмпирическом исследовании.

Кроме того, в приведенном перечне нет ни слова о групповой выработке требований к должности. Мы решили дополнить предложенный список еще одной методикой, комбинирующей преимущества индивидуальной групповой работы экспертов.

Методика комбинированной экспертной выработки заданий

(на примере анализа заданий заместителя главврача)

Основная цель нашего исследования состояла в выработке перечня заданий, которые должен выполнять заместитель главного врача по лечебной работе. Основное требование к перечню состояло в том, чтобы он при надлежащей доработке мог стать инструментом реального управления.

Подчиненная задача исследования состояла в выяснении того, кто из сотрудников поликлиники может считаться лучшим разработчиком перечня задач.

Эксперты

В исследовании приняли участие 20 руководителей разного уровня медицинских учреждений Иркутской области (14 женщин и 6 мужчин в возрасте от 29 до 57 лет) (см. табл. 1).

Методика

На первом этапе экспертам было предложено написать на отдельных листках списки основных заданий, выполняемых заместителями главных врачей медицинских учреждений.

Затем был выявлен эксперт, чей список оказался самым длинным. Он должен был зачитать его содержание. Все остальные участники группы отмечали в своих списках сходные пункты с целью выявления пунктов, не вошедших в начальный список. Затем исходный список был дополнен пунктами, не вошедшими в него. При этом было организовано групповое обсуждение формулировок заданий.

Как видно из табл. 4 в нашей экспертной группе приняли участие руководители трех уровней: главврачи, заместители главврачей, заведующие отделениями и главные специалисты управлений здравоохранения. По независящим от нас обстоятельствам представленность экспертов в каждой из четырех подгрупп была разной ― от двух до восьми человек. При анализе результатов индивидуального оценивания выявилось следующее (см. диаг. 1). Среднее число выделенных заданий составляло 15,4. При этом наблюдались значительные колебания, зависящие от уровня руководителей-экспертов. Taк, заведующие отделениями смогли определить

Таблица 4

Участники экспертной группы

Должность	Число	Количество заданий	Среднее количество
Главные врачи		21, 21, 18, 15	18, 75
Заместители главврачей		16, 21, 19, 17, 17, 16, 29, 20	19, 33
Зав. отделениями		19, 21, 12, 11, 17
Гл. специалисты		11, 25
Не определена(-)			8(−)
Итог:			(17, 2) 15, 42

Пояснение (−). Результат эксперта, не определившего свой статус и показавшего исключительно низкий результат, в дальнейшем не учитьывался.

только 13 заданий заместителя главного врача. В то же время сами заместители главврачей выделяли от 16 до 29 заданий. Главные врачи показали результаты статистически не отличающиеся от результатов самих заместителей. На этом этапе был получен с нашей точки зрения важный практический результат. Разработка перечня заданий должна поручаться либо самим специалистам, либо их руководителям, в свое время приобретшим опыт работы на оцениваемом рабочем месте. В то же время, разработка перечня не должна поручаться подчиненным (сотрудникам отдела кадров), не имеющим релевантного опыт работы. Однако последние могут выполнять функцию регистрации и ведения перечней по оцененным должностным позициям.

Диаграмма 1. Число выделенных заданий

Руководители разного уровня

Пояснения «диаграмме 1:

1 ― главврачи; 2 ― зам. главврачей; 3 ― заведующие отделениями; 4 ― главные специалисты управления; 5 ― средний результат по всем экспертам.