Показатели эффективности управления персоналом

Оценка эффективности системы управления персоналом (СУП) предприятия - это систематический процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка эффективности СУП базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. Показатели эффективности деятельности кадровых служб отражены в таблице 2.

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В состав затрат на разработку и реализацию мер по управлению персоналом целесообразно включать:

- заработную плату и премиальные выплаты персонала;

- оплату услуг специалистов, привлекаемых из сторонних организаций

- для формирования кадровой политики;

- затраты на дополнительные мероприятия по социальной защите и обеспечению работников предприятия (ссуды молодым семьям, оплата счетов за оказание медицинских услуг, виды материальной помощи, абонементы на посещение спортивно-оздоровительных комплексов, частичная или полная оплата жилищно-коммунальных услуг, оплата доставки работников предприятия к месту работы и обратно и проч.);

- затраты на улучшение условий труда (закупка дополнительного оборудования, программного обеспечения, ремонт помещений, дополнительные льготы для сотрудников, работающих в тяжелых и вредных условиях, предусмотренные мероприятиями по управлению персоналом, страхование здоровья и жизни сотрудников);

- дополнительные затраты на переобучение и повышение квалификации, связанные с реализацией мероприятий по управлению персоналом (оплата за ученичество, за практикантов, премии работникам предприятия, проводившим занятия по повышению квалификации, оплата обучения сотрудников в специальных центрах, за участие в семинарах и конференциях);

- иные расходы (бумага, представительские расходы, обусловленные работой с ВУЗами и проч.).

Таблица 2 - Показатели эффективности деятельности СУП

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени соответствия	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
-соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; -затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника; -эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; -отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обсл-ого персонала	- численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава); - профессионально- квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность)	- работой в данной организации; - деятельностью подразделений управления персоналом	- текучесть кадров; -уровень абсентизма; - производитель. труда; -показатели качества продукции (процент брака, рекламаций, пр.); - количество жалоб работников; - уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например, средние затраты на отбор персонала или средние затраты на обучение одного работника[2, с. 82].

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Вторая группа показателей оценки деятельности службы управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно - путем сопоставления фактической численности работников с требуемом (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально- квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работников, в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности организацией труда, оплатой труда, качеством продукции и т.д.

Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников, приведены в таблице 3.

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:

- степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

- мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

- готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

- доверительность взаимоотношений с работниками;

- быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

Основными косвенными критериями эффективности деятельности службы управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма.

Текучесть кадров рассматривают как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом - так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником - «пассивная» текучесть.

Текучесть дорого обходится каждой организации. Издержки вследствие текучести включают:

- потери, вызванные простоем оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и снижением выработки работника перед уходом из организации;

- потери из-за пониженной производительности труда вновь принятого работника в период адаптации на новом рабочем месте;

- растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий;

- дополнительные затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

Кm= (Рв/ р)* 100,

(1)

где Km - коэффициент текучести;

Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести;

р - среднесписочная численность работающих.

Показатели текучести коррелируют с показателями абсентизма - количеством самовольных невыходов работников на работу. Стандартные формулы для расчета абсентизма следующие:

A=Dn/(N* П) или А= Рп/ Р.

(2)

где Dn - число рабочих дней, потерянных за определенный период из- за отсутствия работников на работе;

D - число рабочих дней;

N - среднее число работников;

Рп - общее число пропущенных часов;

Р - общее число рабочих часов по графику.

Издержки вследствие абсентеизма включают:

- ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;

- оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;

- потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство [11, с. 254].

Оценка деятельности кадровой составляющей организации будет неполной без оценки качества работы кадровых служб по следующим показателям:

- выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

- выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

- степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

- своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

- количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

- количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

- степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.

Специфика оценки результатов деятельности системы управления персоналом связана с особенностями оценки эффективности принимаемых и реализуемых кадровых решений. Многие результаты деятельности кадровых служб трудно оценить количественно или трудно установить прямую связь результатов их работы и экономических показателей, в связи с чем приходится ограничиваться качественной оценкой [9, с. 164]. Кроме того, результаты деятельности системы управления персоналом иногда могут быль оценены не сразу, а лишь спустя определенное время (например, эффект от обучения персонала иногда ощущается спустя годы).

Эффективное функционирование системы управления персоналом зависит от качества обеспечивающих подсистем, таких как:

- правовая подсистема, включающая комплекс средств правового воздействия на всю систему управления для повышения эффективности деятельности организации (правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наемным работником; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений);

- делопроизводственная подсистема, представленная комплексом средств, связанных с организацией разработки и исполнением документов, обеспечивающих эффективное использование персонала организации (своевременная подача кадровых документов во внешнюю среду, в том числе отчеты в пенсионные и налоговые фонды; разработка форм внутриорганизаци- онной системы кадрового документооборота с возможностью использования электронных форм документов; обеспечение бесперебойного цикла «жизни» кадрового документа всеми заинтересованными подразделениями);

- информационная подсистема, включающая определенный объем информации, позволяющей эффективно функционировать системе управления персоналом (определение необходимого объема и структуры информации для принятия кадровых решений; получение, переработка, передача, хранение и обеспечение защиты информации);

- техническая подсистема, как комплекс взаимосвязанных технических средств, позволяющих собирать, регистрировать, накапливать, передавать, обрабатывать и выводить в форме документов кадровую информацию [19, с. 237].