Мониторинг работ и анализ результатов по проекту.

Мониторинг — контроль, слежение, учет, анализ и составле­ние отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обра­ботке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, оп­ределять степень завершенности работ и исходя из текущего со­стояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, даю­щие информацию о достигнутых результатах и затратах.

Эффективным средством сбора данных являются заполнен­ные фактическими данными и возвращенные наряды на выпол­нение работ или специальные отчеты, заполняемые исполните­лями.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на: метод простого контроля, который также называют методом «0—100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных работ. Другими слова­ми, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат; метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы. Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям: время; стоимость; качество; организация проекта; содержание работ.

Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы.

Измеримые работы, для которых могут определяться дискрет­ные приращения в соответствии с определенным графиком вы­полнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам.

Работы влияния, которые нельзя разбить на дискретные зап­ланированные приращения — работы типа поддержки и руко­водства проектом, лоббирования во властных структурах и т. д.

Контроль прогресса в реализации проекта — это сравнение зап­ланированных и реализованных к соответствующему сроку про­межуточных или конечных результатов.

Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на базовый план; по определению, ба­зовый план является основанием для измерения прогресса. Базо­вый план должен быть неизменным и использоваться для срав­нения с текущим состоянием в отчетах.

Сроки окончания работ является наиболее очевидными для кон­троля и анализа. Если были обнаружены задержки в работах кри­тического пути или в достижении ключевых вех проекта, то, ско­рее всего, весь проект будет задержан на соответствующий срок.

Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошед­ших рабочих периодов к данной дате и оценки числа необходимых будущих рабочих периодов. Это верно для временных оценок, и та же основа применяется для ресурсных и стоимостных оценок.

Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ.

Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректи­рующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восста­новлению контроля над проектом рекомендуется также тщатель­но планировать.

Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана: найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффек­тивности работ за счет новых технологических или органи­зационных решений. Новое решение, например, может зак­лючаться в изменении последовательности выполнения ряда работ; пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Ре­шение может заключаться в увеличении нагрузки на суще­ствующие ресурсы или привлечении дополнительных лю­дей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения времен­ных задержек проекта; пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки вы­полнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограниче­ний по стоимости; пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответ­ственно лишь часть запланированных результатов проекта бу­дет достигнута.

Управление изменениями.

Управление изменениями представляет собой процесс прогно­зирования и планирования будущих изменений, регистрации всех Потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполните­ли, реализующих изменения в проекте.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изме­нения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Про­ектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, ме­тоды и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т. д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозмож­ность предвидения на стадии разработки проекта новых проект­ных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиден­ных обстоятельств.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влия­ния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся из­менений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый план проек­та, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изме­нения в проекте.

Для общего контроля изменений используется набор формаль­ных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регла­мент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, сло­ившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки, в которых реализованы наиболее распростра­ненные и зарекомендовавшие себя на практике методы и сред­ства управления изменениями. Создание системы в этом случае становится частью проекта. Для контро­ля изменений применяются также процедуры обработки измене­ний, которые могут быть утверждены без предварительного рас­смотрения. Для таких заранее оговоренных случаев под­система контроля изменений должна позволять «автоматически» утверждать определенные категории изменений. Как и любые дру­гие изменения, эти изменения должны быть в обязательном по­рядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоя­нии дел по проекту.

езультаты общего контроля изменений содержат: модифициро­ванный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участни­ков проекта.

Функции общего контроля изменений закрепляются за комисси­ей контроля изменений, кото­рая несет ответственность за утверждение или отклонение запро­сов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками про­екта. В больших и сложных проектах может работать одновремен­но несколько комиссий с разными правами и обязанностями.

Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений со­держания тесно связан с другими процессами контроля.

Входные данные контроля содержания включают в себя описание информацию о результатах деятельности, например в виде о выполненных работах, финансовых отчетов по затратам и т. д.; документацию о конечных результатах проекта в виде чертежей, спецификаций, опи­саний, технических заданий и т. д.; запросы на изменения, сформулированные в любой из форм — устной или письменной, внут­ри или вне организации, директивные или носящие рекоменда­тельный характер; порядок действий по управлению содержани­ем, по учету, идентификации и интеграции изменений в проек­те, а также как часто, с какой периодичностью допускаются из­менения.

Для контроля содержания утверждается регламент, в соответ­ствии с которым производятся изменения, определяются фор­ма и последовательность прохождения документов по измене­ниям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выпол­няется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы с сторонами — участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки ре­зультатов деятельности, позволяющих определять величину от­клонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирование является одним из характерных моментов практически для любого проекта, так как проект редко выполняется в соответствии с планом. Воз­можные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового плана.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием ра­бот проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Причинами изменений в содержании работ могут быть: изменения конъюнктуры на рынке; действия и намерения конкурентов; технологические изменения, изменения в ценах и доступ­ности ресурсов; экономическая нестабильность; ошибки в планах и оценках; ошибки в выборе методов, инструментов, организацион­ной структуре или стандартах; изменения в контрактах и спецификациях; задержки поставок или поставки, не соответствующие тре­бованиям качества; необходимость ускорения работ; влияние других проектов.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изме­нениями в ходе реализации проекта необходимо применение со­ответствующих подходов: реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта; разграничение ролей и ответственности, связанных с каж­дым изменением; возможность отслеживать влияние изменений на времен­ные и стоимостные показатели проекта.