Использование активов торговой марки

Торговая марка «DOVE»

В1955 г. компания Unilever (которая в то время называлась Lever Brothers) выпустила на рынок мыло «Dove», в состав которого входил запатен­тованный ею мягкий очищающий ингредиент. Новый товар позицио­нировался — тогда и сейчас — как «туалетное мыло», на одну четверть состоящее из очищающего крема, который увлажняет кожу во время мытья (в отличие от обычного мыла, которое сушит кожу). Сообщение было усилено с помощью рекламы, в которой было показано, как крем вливают в кусок мыла. В 1979 г. словосочетание «очищающий крем» было заменено на «увлажняющий крем».

Тогда же, в 1979 г., дерматологами, работающими в Пенсильванском университете, было проведено исследование, которое показало, что мыло «Dove» сушит и раздражает кожу в гораздо меньшей степени, чем обычные сорта мыла. Основываясь на результатах этого исследования, компания Unilever начала проводить агрессивную маркетинговую ра­боту среди врачей. Вскоре около 25% людей, пользующихся «Dove», завили, что они купили мыло этой торговой марки по рекомендации врачей, что очень повысило доверие к этому мылу как к увлажняюще­му средству. К середине 1980-х гг. марка «Dove» стала наиболее хоро­шо продаваемой маркой мыла и получила возможность устанавливать высокую премиальную цену. К 2003 г. компания Unilever продавала мыла «Dove» на сумму $330 млн, захватив более 24% рынка и намного опередив своих ближайших конкурентов.

Первая попытка расширить торговую марку «Dove» была предпри­нята в 1965 г. Это расширение в категорию жидких средств для мытья посуды смогло выжить, но иначе как разочаровывающим его назвать нельзя. Компания надеялась, что сообщение об очищающем креме «Dove» сможет стать конкурентным преимуществом, потому что ее ведущий на тот момент соперник в данной категории, Palmolive, обещал «делать

Практикум (для части IV)

руки более мягкими во время мытья посуды». Однако покупатели не увидели смысла отказываться от занимающей хорошую позицию мар­ки «Palmolive»; к тому же репутация «Dove» как увлажняющего и кос­метического товара не предполагала связи с чистыми тарелками, по­этому в данном случае просто не было воспринимаемой выгоды. После того как расширение было очень прохладно принято на рынке, «Dove» снизила цену на товар, создав тем самым еще один источник давления на торговую марку. Через пятнадцать лет после запуска бренда про­изошло его ослабление, а на рынке США он опустился на печальное седьмое место с размером доли, не превышавшим 3%. Средство для мытья посуды не только не смогло укрепить торговую марку «Dove», но и в течение многих десятилетий мешало ее расширению через фран­чайзинг.

В 1990 г. срок действия патента на мыло «Dove» закончился, и вско­ре основной конкурент, P&G, приступил к тестированию обладающего увлажняющими качествами туалетного мыла «Olay», которое вышло на рынок в 1993 г. Год спустя появился гель для мытья тела «Olay», который в очень короткие сроки захватил более 25% категории высо­коприбыльных товаров. Получив этот удар исподтишка, команда тор­говой марки «Dove» слишком поздно поняла, что именно у ее марки были все естественные основания занять позицию увлажняющих ге­лей для мытья тела. Фирма, вне всяких сомнений, упустила шанс стать лидером в этой новой субкатегории.

В ответ на появление «Olay» фирма начала в срочном порядке по­ставлять в магазины гель для мытья тела «Dove Moisturizing Body». Однако этот товар не соответствовал обещанию марки «Dove», а про­веденное в 1996 г. изменение формулы было всего лишь частичным усовершенствованием. Тем не менее в 1999 г. «Dove» смогла наконец-то вернуться на верный путь с помощью инновационной линии «Nut-rium», основанной на технологии осаждения на кожу липидов, витами­на Е и других ингредиентов. Усовершенствованные характеристики в области ухода за кожей оказались достаточными для того, чтобы по­зволить «Dove» определить для этого надбавку, на 50% превышающую ту, которая была у ее обычного геля для душа. Позже «Dove» предста­вила версию «Nutrium» с антиоксидантами (которые связывались с уменьшением следов старения кожи), что помогло марке подняться до уровня «Olay» в категории средств для мытья тела. Благодаря исполь­зованию капитала торговой марки, инновационным технологиям и про­явлению настойчивости бренд «Dove» смог преодолеть сложности, свя­занные с поздним входом на рынок.

Практикум (для части IV)

ственно отвечали одной из двух наиболее значимых неудовлетворен­ных потребностей в данной категории. Дифференцирующим элемен­том этого товара, «Weightless Moisturizers», является набор из пятнад­цати ингредиентов, которые должны сделать волосы более мягкими, более гладкими и более блестящими, не добавляя им никакого допол­нительного веса. После того как линия «Dove Hair Care» стала лиде­ром продаж в Японии и на Тайване, в начале 2003 г. она была выведена на рынок США в сопровождении массивной рекламной кампании, что­бы со временем войти в семейство товаров, которые используются прак­тически в каждой третьей американской семье.

В 2003 г. благодаря всем своим успешным расширениям «Dove» ста­ла торговой маркой стоимостью $2 млрд с доходностью, которая в де­сять раз превышала ту, что была у нее в 1990 г.

Темы для обсуждения

1. Почему торговая марка «Dove» так долго «пребывала в спячке»?

2. Что было ключевыми факторами того успеха, которого добилась «Dove», превратив свою торговую марку в бизнес стоимостью $2 млрд? Какую роль сыграли успешные расширения? Суббренд?

3. Какова была роль сильных конкурентов? Смогла ли бы «Dove» до­биться таких результатов, если бы марку не подталкивала (или, если быть более точными, тянула) компания P&G?

4. Почему успех других товаров «Dove» оказал влияние на продажи мыла этой торговой марки?

5. Какие мы можем сделать выводы о преимуществе раннего входа на рынок на основе истории марки «Dove»?

Источник: Адаптировано с разрешения Free Press, подразделения Simons & Schuster Adult Publishing Group из «Brand Portfolio Strategy»: Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage, and Clarity, by David A. Aaker. Copyright © 2004 by David A. Aaker. All rights reserved.

Создание активов торговой марки для поддержки стратегии роста

Intel

В 1990-е гг. компания Intel добилась выдающихся успехов в плане по­вышения объемов продаж, прибыли на акционерный капитал и капи-

Часть IV. Стратегии роста

тализации рынка. Продажи ее микропроцессоров выросли с $1,2 млрд в 1989 г. до $33 млрд в 2000 г. Всего лишь за три десятка лет рыночная капитализация фирмы превысила показатель в $400 млрд. Без сомне­ния, ключевую роль в успехах Intel сыграла способность и готовность компании снова и снова обновлять свою товарную линию, делая ненуж­ными сферы бизнеса, в которые она вкладывала значительные деньги. Помимо этого, решающую роль сыграло операционное превосходство Intel в создании новой сложной продукции, происходившем с захваты­вающей скоростью, и эффективное управление заводами по производ­ству микропроцессоров.

Устойчивый рост Intel был бы невозможен, если бы компания не об­ладала способностью создавать и контролировать портфель торговых марок, который включал в себя сложный набор марок-подписей и суб­брендов. История этой торговой марки началась в 1978 г., когда Intel создала микропроцессорный чип «8086», который выбрала компания IBM для создания своего первого персонального компьютера. Чип Intel и все его последующие поколения: «286» в 1982 г., «386» в 1985 г. и «486» в 1989 г. — определили отраслевой стандарт и сделали «Intel» доминирующей торговой маркой.

Однако в начале 1991 г. компания Intel столкнулась с давлением со стороны конкурентов, которые начали выпускать копии «386» чипа, воспользовавшись тем фактом, что Intel не смогла получить для серии «Х86» защиту в виде оформленной торговой марки. Эти фирмы вводи­ли потребителей в заблуждение, так как давали своим товарам такие названия, как «AMD386», тем самым подразумевая, что их товар так же эффективен, как и любой другой «386» чип.

С целью решения этой проблемы весной 1991 г. Intel начала осуще­ствление программы брендинга компонентов, создав торговую марку «Intel Inside» с первоначальным бюджетом почти в $100 млн. (Лого­тип новой марки, который отличался легкостью и характерностью, так как был создан в неформальном стиле, очень сильно отличался от корпоративного логотипа Intel «dropped-e».) В рамках программы брендинга производители компьютеров, которые должным образом размещали логотип «Intel Inside», получали 6%-ную скидку при по­купке микропроцессоров «Intel», что составляло сумму, которая мог­ла быть ими использована для оплаты 50% своей рекламы. Компания Intel также требовала от партнеров, чтобы для товаров, в которых ис­пользовались микропроцессоры конкурентов, они создавали суббрен­ды, с тем чтобы покупатели могли понять, что приобретают компьютер без «Intel Inside».

Практикум (для части IV)

Подобное решение вызвало очень противоречивую реакцию внутри самой компании Intel, потому что многие сотрудники утверждали, что строительство торговой марки было неуместным для компании, кото­рая просто продает свою продукцию небольшому количеству произво­дителей компьютеров, и что направленные на это деньги можно было использовать на проведение научно-исследовательских работ. Однако в течение достаточно короткого периода логотип «Intel Inside» полу­чил повсеместное распространение, а программа стала пользоваться невероятным успехом. Даже при условии, что бюджет на мероприятия по строительству торговой марки превысил $1 млрд в год, программа помогала формировать такой уровень лояльности, что окупала себя во много раз.

В течение многих лет компьютеры с логотипом «Intel Inside» можно было продавать с надбавкой около 10% (для всего компьютера, а не толь­ко для микропроцессора «Intel»). Благодаря широкому представлению логотипа покупатели поверили в то, что компания Intel создает на­дежные и инновационные товары и является организацией, которой присущи состоятельность и качества лидера, хотя большинство поку­пателей компьютеров даже не имело представления о том, что такое микропроцессор или почему торговая марка «Intel» лучше.

Однако осенью 1992 г., когда компания была готова объявить о вы­пуске преемника «486» чипа, она столкнулась с проблемой роста пу­таницы с товарами конкурентов, чему не помешала даже успешная рекламная кампания «Intel Inside». Компании предстояло принять се­рьезное решение. Использование для нового процессора названия «Intel 586» позволяло использовать торговую марку «Intel Inside» и осведом­ленность покупателей, которые уже привыкли к прогрессу серии «Х86». Но даже несмотря на это, компания приняла решение дать чипу новое имя — «Pentium».

В основе решения об использовании торговой марки «Pentium» ле­жали четыре главных соображения. Во-первых, это помогало избежать путаницы с товарами конкурентов, которые могли использовать также и название «586». Во-вторых, расходы на создание новой торговой марки и переключение на нее покупателей хотя и были очень большими, не выходили за рамки мощностей и возможностей компании Intel. В-тре­тьих, капитал и программу «Intel Inside» можно было использовать, добавив «Intel Inside» на новый логотип «Pentium», по сути, превратив старую торговую марку в представителя новой. Наконец, новое имя свидетельствовало о том, что товар действительно является значитель­ным шагом вперед, что оправдывало высокую премиальную цену, ко-

Часть IV. Стратегии роста

торая была необходима для создания новых производственных мощ­ностей.

Несколько лет спустя Intel разработала усовершенствованный «Pentium» с высокими графическими возможностями. Вместо того что­бы изменять название торговой марки, компания добавила к «Pentium» расширение ММХ, которое служило обозначением брендированной технологии. Это решение оставляло торговой марке «Pentium» больше времени на возвращение вложенных в нее денег, а кроме того, давало возможность воспользоваться «ударным действием» заявления о созда­нии чипа нового поколения для более значительного технологического скачка. Последующие поколения, для которых были использованы имя и капитал «Pentium», действительно появились и получили такие на­звания, как «Pentium Pro» (1995), «Pentium И» (1997), «Pentium III» (1999) и «Pentium IV» (2000).

В 1998 г. Intel решила распространить свое влияние на серверы и ра­бочие станции со средней и высокой производительностью. Чтобы вый­ти на этот рынок, компания создала несколько функций, которые по­зволяли подключать друг к другу от четырех до восьми компьютеров, что обеспечивало необходимую вычислительную мощность. Такое раз­витие, однако, поднимало вопрос брендинга. С одной стороны, торговая марка «Pentium» ассоциировалась с рынком дешевых персональных ком­пьютеров, поэтому ее нельзя было рассматривать как подходящую для серверов и рабочих станций. С другой стороны, рынок вряд ли поддер­жал бы создание еще одной автономной торговой марки наряду с «Intel Inside» и «Pentium». В связи с этим в 1998 г. было принято решение представить суббренд — «Pentium Хеоп». Этот суббренд достаточно хорошо дистанцировал новый микропроцессор от «Pentium», что дела­ло его привлекательным для элитных пользователей. Кроме того, он создавал дополнительное преимущество в виде усиления торговой мар­ки «Pentium» за счет того, что ассоциировал ее с более совершенным товаром.

В 2001 г. суббренд «Хеоп» вышел из тени имени «Pentium». Техноло­гические достижения (в частности, марочная архитектура «NetBurst») значительно повысили обрабатывающую способность чипа. «Хеоп» получил собственное признание, что значительно упростило задачу его поддержки как автономной торговой марки, а первоначальные пробле­мы, связанные с именем «Хеоп», были разрешены. Наконец, в связи с тем, что данный целевой рынок приобрел еще большее значение для Intel, наличие специально предназначенного для него бренда стало стра­тегическим императивом.

Практикум (для части IV)

В 1999 г. у компании появилась новая проблема (или возможность). После того как рынок персональных компьютеров перешел в стадию зрелости, на нем появился сегмент дешевых товаров, в котором лиди­рующую роль играли некоторые конкуренты компании, которые стре­мились найти свою нишу и хотели сбить цены Intel. Компания была вынуждена конкурировать на этом рынке, пусть даже в оборонитель­ной форме, но использование в этой ситуации торговой марки «Pentium» (даже с созданием суббренда) было связано с очень высокими риска­ми. Решением стало создание автономного бренда «Celeron». Бюджет, выделенный на строительство этой торговой марки, как и для большин­ства марок недорогих товаров, был минимальным — целевой рынок создал товарную марку, и никак иначе.

Было принято решение связать «Celeron» и «Intel Inside», с тем чтобы у новой марки была косвенная связь с «Pentium». Подобный компро­мисс гарантировал, что «Celeron» получит поддержку марки «Intel», а марка «Pentium» будет защищена от каннибализации и ее имидж не по­тускнеет из-за ассоциаций с товаром, относящимся к дешевому сектору.

В 2001 г. компания Intel представила процессор «Itanium» в качестве преемника серии «Pentium», принадлежащего к новому поколению. Почему его не назвали «Pentium V»? Процессор был от начала до кон­ца построен заново с использованием совершенно новой архитектуры, основанной на технологии параллельной обработки команд с явным параллелизмом (EPIC), и обладал вычислительной мощностью 64 бит в отличие от процессоров «Pentium» с мощностью 32 бит. Новый про­цессор мог обеспечить новый уровень эффективности дорогим серве­рам промышленного класса, поэтому ему было нужно новое имя, кото­рое могло указывать на то, что он качественно отличается от «Pentium».

В 2003 г. Intel внедрила мобильную технологию «Centrino». Новый процессор обеспечивал переносным портативным компьютерам более высокую эффективность работы, более продолжительный срок служ­бы аккумуляторов, интегрированное беспроводное соединение и более тонкий и легкий дизайн. Все эти значительные усовершенствования должны были оказать существенное влияние на образ жизни людей и продуктивность бизнеса, так как позволяли пользователям «отсоеди­ниться» (рекламная фраза для «Celerino» звучала как «Отключите свою жизнь от Сети»). Новый логотип «Centrino» отражал видение Intel в вопросе конвергенции коммуникации и вычислений, а также новый подход к разработке товара. Этот товар не просто «проталкивал» идею эффективности, но и отвечал реальным потребностям покупателей, выявленным во время изучения рынка.

Часть IV. Стратегии роста

Наиболее ярким элементом логотипа «Centrino» является его фор­ма, очень сильно отличающаяся от того прямоугольного дизайна, кото­рый присутствовал во всех предшествующих логотипах. Два крыла сим­волизируют слияние технологии и стиля жизни, будущие перспективы и свободу отправиться туда, куда хочешь. Ярко-красный цвет, исполь­зованный для крыльев «Centrino», уравновешивает синий цвет «Intel» и визуально ассоциируется с молодостью и возбуждением, одновремен­но предполагая связь между технологией и страстью, логикой и эмоци­ями. Логотип «Intel Inside» также претерпел изменения. Став более четким, утонченным и энергичным, он указывает на связь с классиче­ским корпоративным логотипом Intel и отражает мир, в котором могут быть соединены позитивные моменты корпоративных взаимоотноше­ний и программы лояльности.

Темы для обсуждения

1. Рекламная кампания «Intel Inside» началась весной 1991 г., а в 1992 г. на ее осуществление было выделено $100 млн. Оправдались ли эти затраты? Почему компания Compaq принимала участие в этой про­грамме? A Dell? Как бы вы оценили эту программу? Какие вариан­ты ведения борьбы против стратегии брендинга «Intel Inside» могут быть у такого конкурента компании Intel, как AMD?

2. Что бы вы сделали осенью 1992 г., когда был готов чип «586»: назва­ли бы его «Intel 586», или «i586», или дали ему новое имя? Какие можно привести доводы «за» и «против» каждой альтернативы?

3. Какое влияние оказало изменение названия торговой марки «Х86» на «Pentium» и др. на способность компании Intel управлять жиз­ненным циклом товаров, выпускаемых под вновь созданными тор­говыми марками?

4. Когда новому товару требуется новое название (такое как «Pentium»), а когда — новый суббренд (такой как «Хеоп»)?

5. Дайте оценку стратегии бренда «Centrino». Позволит ли она компа­нии Intel соответствовать миру мобильной вычислительной техники?

Часть V ВНЕДРЕНИЕ

Глава 16 Организационные вопросы

Любой прогресс начинается с сомнения в актуальных концепциях и происходит путем вытеснения существующих

институтов.

Джордж Бернард Шоу

Сначала стратегия, потом структура. Альфред Чандлер младший

Строить планы должны те, кому придется их выполнять. Патрик Хогерти, Texas Instruments

Сначала Korvette был торговавшим багажными сумками и бытовыми приборами незамысловатым магазином на Манхэттене. К1962 г. он пре­вратился в прибыльную торговую сеть, состоящую из десятков магази­нов низких цен, а его основатель был назван специалистами Гарварда в области розничной торговли одним из наиболее влиятельных рознич­ных продавцов столетия.¹

Начальный успех был одним из основных факторов, определивших агрессивную стратегию роста. Число магазинов и обслуживаемых ком­панией городов стремительно увеличивалось. Еще быстрее расширялся товарный ассортимент магазинов (к стандартному набору добавились модные товары, мебель, продукты) и круг предоставляемых покупате­лям услуг.

Это была оборонительная стратегия роста, схожая с той, что с успе­хом применяли многие дисконтеры, и в частности Kmart. Проблема была во внедрении. У стратегии не было адекватной поддержки в лице сотруд­ников, структур, систем или культуры. Менеджерам Korvette недостава­ло проницательности, чтобы подбирать новых квалифицированных ра­ботников для магазинов, равно как и опыта работы с расширяющимся ассортиментом товаров. Централизованная структура не соответство­вала идее операций в различных городах и рейонах многих городов

Глава 16. Организационные вопросы

и представления многочисленных товарных линий. Система менедж­мента была недостаточно развита и не справлялась с возрастающей сложностью. На смену культуре бессистемного менеджмента, един­ственной движущей силой которой были низкие цены, должна была прийти новая, более сильная, соответствующая новому масштабу биз­неса. В итоге к 1966 г. компания уже находилась на грани банкротства, избежать которого она так и не смогла.

История Korvette служит наглядным подтверждением важности пра­вильного внедрения стратегии. Оценка любой стратегии должна вклю­чать в себя скрупулезный анализ всех организационных рисков, оцен­ку всех необходимых перемен, их стоимости и осуществимости. С этой целью в данной главе будет представлена концептуальная схема орга­низационного анализа.

Идея концептуальной схемы

Рис. 16.1.Схема анализа организации

Предлагаемая концептуальная схема (рис. 16.1) может использоваться для определения и размещения компонентов организации и взаимо­связей между ними. В центре схемы находится совокупность четырех характеризующих организацию ключевых элементов: структуры, сис­тем, людей и культуры. Кроме того, схема включает стратегию, кото­рая должна успешно взаимодействовать со всеми четырьмя органи-

Часть V. Внедрение

зационными элементами, и результаты деятельности организации. В нее также входят внешний и внутренний анализ, что обеспечивает связь с рис. 16.1 и процессом разработки стратегии. Как вы помните, этот про­цесс включает в себя решение об инвестициях в товарный рынок, пред­ложение ценности, выбор функциональных стратегий и определение базы устойчивых конкурентных преимуществ (УКП).

Знание организационных элементов помогает определить актуаль­ные и потенциальные проблемы с внедрением, а также определить, как именно организация будет адаптироваться к новой стратегии. В пер­вой части главы 16 мы рассмотрим все ключевые элементы организа­ции и их связь со стратегией. Далее мы поговорим о необходимости соответствия, или согласованности всех этих элементов между собой и со стратегией. В заключение будут предложены способы повышения способностей организации к инновациям и изменениям.

Структура

Организационная структура определяет линии властных полномочий и коммуникаций в компании, а также механизм реализации организа­ционных задач и программ.