Децентрализация и централизация

Почти любая организация, от Стэнфордского университета до P&G, GE, HP и Во/А, гордится тем, что является децентрализованной. И для это­го есть веские основания.

Автономные группы, управляющие определенными видами бизне­са, обладают значительными внутренними преимуществами. Руково­дители этих групп ближе к рынку, что позволяет им лучше понимать потребности покупателей. Кроме того, они хорошо знают товарную технологию и соответственно могут определять направление для предложений товара. Эти люди обладают полномочиями для осуще­ствления быстрых действий, а это означает отсутствие задержек в принятии и реализации стратегических решений, что в условиях ди­намичного рынка является жизненно важным качеством. В связи с тем, что конкретные бизнес-единицы могут нести ответственность за использование инвестиций и его результаты, появляется возможность получать более своевременную и точную информацию об эффектив­ности функционирования этих единиц. Однако наиболее впечатля­ющей особенностью децентрализации является то, что она способству­ет появлению невероятной энергии и жизнеспособности. Менеджеры

Глава 16. Организационные вопросы

автономных групп обладают соответствующими полномочиями и мо­тивацией, чтобы предлагать инновации и добиваться конкурентного преимущества за счет предоставления покупателям лучших предло­жений ценности. Тем не менее в децентрализованной организации существуют и проблемы.

Одна из таких проблем связана с созданием синергизма между раз­личными видами деятельности. Нередко потенциальный синергизм остается нереализованным из-за того, что наличие большого количе­ства самостоятельно функционирующих подразделений может приве­сти к дублированию функций, неэффективности и упущенным воз­можностям по созданию ценности для покупателей. Кроме того, у СБЕ могут возникать сложности с поддержанием на высоком уровне таких видов деятельности, как маркетинг, информационные технологии или продажи, если она не сможет найти способ объединить ресурсы с дру­гими единицами. В условиях интенсивной борьбы за покупателей и давления на резервы компании неспособность добиться синергизма может привести к ее ослаблению.

Вторая проблема состоит в возможности стратегического реагиро­вания на динамику рынка на уровне фирмы. То, что может быть опти­мальным со стратегической точки зрения для отдельной бизнес-еди­ницы, может оказаться не лучшим вариантом для всей компании в целом. Например, стратегия марочного портфеля может быть подорва­на в том случае, если все бизнес-единицы имеют коллективный доступ к торговой марке, при этом каждая из них использует ее в целях созда­ния собственного локального преимущества. И наоборот, реализация технологического проекта в сфере ИИР, которая может создать пре­имущества для нескольких бизнес-единиц, может оказаться неоправ­данной при оценке данного проекта на уровне компании.

Одним из способов решения этих проблем стал централизованный контроль, являющийся полной противоположностью децентрализации. В рамках такой модели централизованная команда принимает все стратегические и тактические решения и обладает значительной фун­кциональной способностью для их осуществления (или как минимум управления их реализацией). Такая группа разрабатывает стратегию бизнеса с точки зрения потребностей всей фирмы и способна обеспе­чить выявление и использование возможностей синергизма. Для дос­тижения успеха центральная команда должна обладать надежными знаниями о товарах и рынках, необходимыми ресурсами, а также влас­тью и полномочиями. Такая команда может работать наиболее эффек­тивно, если сфера деятельности компании ограничена или ее возглав-

29-2998

Часть V. Внедрение

ляет опытный и знающий руководитель, который пользуется уважени­ем у всех сотрудников организации.

Центральная управленческая команда способна оказывать влияние на децентрализованные бизнес-единицы, даже не контролируя их, если она использует подходы, о которых рассказывалось в главе 11, а имен­но выполнение функций поставщика услуг, консультанта или коор­динатора. В роли поставщика услуг центральная команда управляет множеством вспомогательных функций — таких как спонсорство, мар­кетинговые исследования, ИТ, реклама и отслеживание результатов деятельности. В этом случае бизнес-единицы должны покупать услуги у центральной команды. Центральная команда, выполняющая функ­ции консультанта, разрабатывает идеи и дает рекомендации по поводу стратегий. В качестве координатора центральная команда должна быть менее агрессивной в плане предложения стратегий, но должна поддер­живать и координировать их реализацию, используя для этого ресурсы и процессы организации.

Независимо от того, какой стиль управления использует централь­ная команда — контроль, предоставление услуг, консультирование или координация, — он должен соответствовать наследию и культуре орга­низации. Если выбранный стиль не согласуется с ними, это может выз­вать его отторжение, как это происходит при несовместимости челове­ческого тела и трасплантируемого органа. Однако в некоторых случаях бывает необходим фактор изменения, а небольшой организационный стресс может оказаться полезным. Каким бы ни был стиль управления, центральная команда будет работать наиболее эффективно, если будет обладать ресурсами, знаниями товара и рынка, а также пользоваться уважением в организации. Если ей будет не хватать одного из этих ком­понентов, она окажется в изоляции.

Матричная организация

Матричная организация делает возможным подчинение человека двум или более руководителям. Несколько бизнес-единиц могут пользовать­ся одной и той же рабочей силой при условии, что продавцы отчитыва­ются перед руководством бизнес-единицы и менеджером по продажам. В состав группы ИИР может входить исследовательская команда, кото­рая подотчетна как бизнес-единице, так и менеджеру по ИИР. В резуль­тате как продавцы, так и исследовательская команда поддерживаются критической массой в виде сотрудников компании и ее инфраструкту­ры, что позволяет им преуспеть в своей работе, по-прежнему оставаясь частью бизнес-единицы. Сотрудника также могут прикрепить к какой-

Глава 16. Организационные вопросы

либо группе специалистов, созданной для решения конкретной задачи (например, проведения исследований возможностей нового рынка). Этот человек должен будет отчитываться как перед менеджером этой группы, так и пред руководством своей бизнес-единицы. Концепция двойной отчетности требует координации и общения, которые могут быть дорогостоящими и вызывать стресс, но помимо этого она обеспе­чивает гибкость, необходимую для работы на динамичном рынке.

Виртуальная корпорация

Виртуальная корпорация — это команда людей и организаций, создава­емая специально для решения конкретных рабочих задач или обслужи­вания определенного клиента. В качестве организаций-участников мо­гут выступать поставщики, покупатели, конкуренты. Люди привлекаются из разных источников; в том числе это могут быть контрактные работ­ники, нанимаемые исключительно для выполнения текущего проекта. В принципе, создание или модификация виртуальной корпорации — во­прос нескольких дней, т. е. такая структура отличается наиболее быст­рой реакцией на происходящие в нестабильной среде изменения.

Рекламные агентства, например, создают команды, отражающие по­требности конкретных клиентов. Часть участников таких команд при­ходит из дочерних фирм, специализирующихся на корпоративном ди­зайне, разработке упаковок, прямом маркетинге или стимулировании сбыта. Другие их члены на постоянной основе работают в фирмах, спе­циализирующихся на издании брошюр и в масс-медиа. Ядро команды, как правило, размещается в одном здании, однако некоторые ее члены принимают участие в работе посредством компьютерного обмена дан­ными (макетами будущей рекламы, например). Клиенту не нужно ждать, пока на горизонте появится агентство с оптимальными характе­ристиками; такое агентство может быть сформировано буквально за один день. WPP, крупнейшая в мире рекламная фирма, создала посто­янно действующую виртуальную компанию, оказывающую сопутству­ющие услуги в области ухода за здоровьем, которая стала доминирую­щей силой на своем рынке, будучи представленной своим единственным сотрудником, который одновременно является руководителем этой вир­туальной организации.²

Сеть альянсов

В глобальной среде рынки и конкуренты могут быстро изменяться, поэтому компания должна своевременно реагировать на происходящие изменения. Она может испытывать дефицит времени для приобрете-

Часть V. Внедрение

ния или развития необходимых активов и компетенций; кроме того, реакция может потребовать значительных инвестиций в новые техно­логии или каналы распределения, а это сопряжено с высокими риска­ми, особенно в отсутствие прошлого опыта. Один из способов идти в ногу со временем заключается в формировании сети альянсов и совме­стных предприятий с поставщиками, покупателями, дистрибьюторами и даже с конкурентами. В такой системе фирма получает мгновенный доступ к необходимым активам, концентрируется на том, что она уме­ет делать лучше всего, делит риск с другими участниками и получает возможность разрабатывать большее число перспективных направле­ний.

Об организации стратегических альянсов, тех мотивах, которые дви­жут их участниками, и повышении эффективности совместных дей­ствий сторон было рассказано в главе 11. При разработке глобальных стратегий роль альянсов многократно возрастает.

Системы

Разговор о стратегии предполагает обязательное рассмотрение несколь­ких управленческих систем. Мы имеем в виду системы бюджетирова­ния и бухгалтерского учета, информационную систему, систему оцен­ки и оплаты труда, а также систему планирования.

Система бухгалтерского учета и бюджетирования

Бухгалтерский учет и бюджетирование (бюджетное планирование) — ключевые элементы любой управленческой системы. Опасность того, что эти системы невозможно будет адаптировать к требованиям новой стратегии, совершенно реальна. Существующая система бухгалтерско­го учета и бюджетирования, пусть даже тщательно продуманная и со­держащая ценные исторические данные, может не вписываться в реор­ганизованную в рамках новой стратегии структуру. Например, система, разработанная для выпуска электронных приборов, может быть непри­менима к новому бизнесу, в основе которого лежит не производство, а сервис. Другой вопрос — влияние данной системы на решения об ин­вестициях, особенно когда предлагается новая, не вписывающаяся в су­ществующие рамки стратегия.

Информационная система

Информационная система, а также технология, базы данных, модели и экспертные системы, на которых она основана, могут оказывать на

Глава 16. Организационные вопросы

стратегию самое что ни на есть фундаментальное влияние. Например, на информационных технологиях строятся все связи между произво­дителями и розничными торговцами. Новые системы также ведут учет и контроль запасов, заказов, ценообразования и продвижения. Исполь­зование информации с магазинных сканеров штрих-кодов может быть ключевым элементом стратегий и розничных торговцев, и производите­лей. На стратегии торговцев и рекламодателей влияют информацион­ные базы данных, появляющиеся благодаря развитию интерактивных средств информации. Таким образом, знание текущих возможностей и будущего направления развития информационной системы организа­ции является одним из основных элементов разработки стратегии.

Как испортить свой бизнес (советы Генри Миицберга)³ =

1. Управляйте практическими результатами (так, как будто компания зарабаты­вает деньги, управляя деньгами).

2. Планируйте любое действие (никакой спонтанности, определенно никакого обучения).

3. Организуйте ротацию менеджеров, с тем чтобы они наверняка не знали ни­чего, кроме общих принципов управления; найдите им босса-карьериста, который будет управлять портфелем, но не реальным бизнесом.

4. Попав в трудную ситуацию, рационализируйте, увольняйте и сворачивайте; выйдя из нее — расширяйте, приобретайте и продолжайте увольнять (что­бы сотрудники не расслаблялись). Кроме того, никогда ничего не создавайте и не изобретайте (все равно это слишком долго).

Система оценки и оплаты труда

От оценки результатов труда сотрудников организации может зависеть их поведение, а следовательно, и само внедрение стратегии. Главное здесь — выработать правильные критерии оценки и связать их с систе­мой оплаты труда.

Одна из задач заключается в мотивировании персонала компании к сотрудничеству, общению и созданию синергизма. Вознаграждения, которые слишком тесно связаны с результатами работы бизнес-едини­цы, могут помешать достижению подобных мотивационных целей. В ре­зультате многие компании сознательно используют для определения части бонусов или проведения оценок результаты более крупного под­разделения. Так, предоставляющая консультационные услуги в обла­сти стратегии торговых марок компания Prophet, которая осуществля­ет работу в семи офисах, поощряет оказание взаимной поддержки между сотрудниками, определяя размер выплачиваемых бонусов на основе

Часть V. Внедрение

результатов деятельности всей фирмы. В другом случае компания мо­жет выбрать в качестве критерия оценки эффективность работы под­разделений, потому что синергизм между ними нереален.

Еще одна сложность при разработке систем оценки и оплаты труда состоит в достижении баланса краткосрочных и долгосрочных финан­совых показателей. Соответственно при оценке прогресса стратегиче­ских инициатив могут помочь такие показатели, как удовлетворенность и лояльность покупателей, индикаторы качества, выведенные на ры­нок новые товары или продуктивность программы обучения.

Система планирования

Ежегодный процесс стратегического планирования необходим практи­чески всегда: он заставляет менеджеров выделять время на обдумыва­ние стратегических неопределенностей. Без активного вмешательства со стороны все время руководителей, как правило, уходит на решение рутинных задач. Чтобы планирование не оставалось за рамками их поля зрения, требуются семинары и «выездные сессии».

Жизненно важной частью любой системы планирования является творческое, нестандартное мышление (возможно, подкрепленное фор­мальными упражнениями на креативность). Увы, очень часто страте­гическое планирование сводится к простой экстраполяции прошлых стратегий, а главным его инструментом становится финансовая ведо­мость. Подобный подход имеет два недостатка. Во-первых, он не ведет к созданию стратегий прорыва, способных, если это потребуется, кар­динально изменить компанию. Во-вторых, он не стимулирует рассмот­рение стратегических альтернатив, что является основой адаптации к новым событиям и тенденциям. Когда Дуайт Эйзенхауэр говорил: «Пла­ны ничто, планирование — все», — он, в частности, имел в виду, что изучение множества стратегических альтернатив улучшает способность менеджера к адаптации в случае необходимости.

Не следует отделять планирование от ценностей, культуры и энер­гии организации. Согласно Г. Минцбергу, в основе успешного плани­рования лежит творческий, а не аналитический стиль менеджмента: «Менеджеры, придерживающиеся творческого стиля, ведут людей в путешествие. Причем ведут так, что каждый из участников этого путе­шествия помогает определять маршрут. Как результат, по пути в них неизбежно разгорается энтузиазм». Перефразируя социолога Филипа Селзника, Г. Минцберг говорит, что «стратегии только тогда чего-то стоят, когда творческие люди заряжают их энергией». Результат стра­тегического планирования должен помимо логики иметь еще и душу.⁴

Глава 16. Организационные вопросы

Люди

В общем и целом, стратегия базируется на организационных компетен­циях, которые, в свою очередь, зависят от людей. Таким образом, реали­зация стратегии компании требует наличия в ней людей определенного типа. Менеджмент компании должен четко знать сколько сотрудников, обладающих определенными опытом, степенью проницательности и на­выками, необходимо для:

• таких функциональных областей, как маркетинг, производство, сборка, финансы;

• работы с конкретным товаром или рынком;

• программ разработки новых товаров;

• управления конкретными типами людей;

• управления конкретными видами деятельности;

• управления ростом и изменениями.