Конкурентные стратегии фирм-лидеров

При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций при цитируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, для коммерческих организаций, достигших лидирующих позиций в своем виде бизнеса характерны некоторые характеристики конкурентной стратегии.

Свой сегмент на рынке. Почти каждая организация стремится иметь собственный сегмент на рынке, где ее не окружают конкуренты или имитаторы. Не масштаб, а уникальная специализация становится кон- рентным преимуществом. Собственный сегмент на рынке невозмож­но удерживать долго, поэтому организация постоянно трансформируется и осваивает (более того, создает) новые сегменты, раз за разом обретая на рынке временное монопольное преимущество.

Забота о качестве. Невозможно обеспе­чить конкурентоспособность, не осуществ­ляя постоянной заботы о качестве произво­димых товаров и услуг. Контроль качества становится в связи с этим обязательным эле­ментом эффективного менеджмента.

Инновации. Постоянное обновление про­дукции, технологии, методов управления, видов деятельности характеризует лучшие фирмы. Плотный поток нововведений на лю­бом участке, на любом уровне управления — в отделе сбыта, бухгалтерии, на производстве — вот что отличает победите­лей в конкурентной борьбе. Организации-лидеры создают обстанов­ку, в которой люди не препятствуют изменениям, а наоборот, ожидают их. Именно инновации обеспечивают адаптивность к постоянным из­менениям во внешней среде. Организации постоянно учатся осваи­вать новые подходы, технологии и методы.

Быстрота действий. Лидеров отличает быстрота осуществления любых действий: и обновления продукции, и осуществления рекон­струкции, и освоения новых технологий, и ответа на телефонный звонок клиента.

Малая величина предприятий. Широко известно преимущество малых предприятий перед крупными. Малая величина обеспечивает большую адаптивность, более высокую скорость реакции, более плот­ный поток нововведений, большую приверженность персонала своему делу. Организации-лидеры наделяют свои филиалы и подразделе­ния такими широкими правами, которые позволяют им действовать почти так же, как работают независимые предприятия. Крупнейшие сетевые корпорации Acea Brown & Bovery и Motorola состоят из таких самостоятельных подразделений и филиалов.

Партнерство. Партнерство во взаимоотношениях с контраген­тами и потребителями позволяет повысить качество, ускорить вне­дрение нововведений, привлечь потребителей в процесс модерни­зации продукции, обеспечить ее кастомизацию (соответствие запросам потребителей), адаптировать и перенять передовой опыт контрагентов. В новых условиях конкурентная стратегия все чаще строится на стратегических альянсах, в рамках которых стороны объединяются для защиты общих лидирующих позиций.

Международная деятельность. Подмечено, что все фирмы-лиде­ры, как правило, активны на мировых рынках. Интернационализа­ция деятельности становится стратегическим выбором, обеспечи­вающим устойчивую конкурентоспособность.

Квалификация персонала. Лидеры, повышая эффективность соб­ственной деятельности, обычно добавляют в свой продукт (или ус­лугу) новые характеристики так, чтобы дополнительные затраты привели к непропорционально большему улучшению потребитель­ских свойств и соответственному повышению цены и коммерчес­кого результата. При этом новые характеристики продукта стано­вятся результатом применения высококвалифицированного труда. Организации ранее представлялись как соединение отдельных эле­ментов технологии, принципов упорядоченности и прочего, при этом люди в "организации представлялись лишь одним из ресурсов, который можно к тому же частично заменить механизмом. Сегодня главное в организации — не технологии, а политика, стратегии, ме­неджмент, культура, навыки и знания людей. Именно они опреде­ляют конкурентоспособность организации.

Рассмотренные характеристики лучших компаний мира не исчер­пывают всех элементов конкурентных стратегий, приводящих к успеху. Их анализу посвящены исследования многих авторов, зани­мающихся теоретическим и практическим менеджментом.⁵

Аналогичные характеристики отличают успешно работающие госу­дарственные организации. Так, собственная стратегия города предпо­лагает использование уникальных городских преимуществ и создание новых преимуществ, например благоприятного предпринимательского шмата, развитой инфраструктуры связи, достаточного количества квалифицированных кадров, уникальных туристических объектов с соответствующей инфраструктурой и пр. Качество продукции применительно к городу означает прежде

всего качество услуг, предоставляемых органами городского управления: по уборке мусора, услуг общественного транспорта, качество и Ч ЮГ И Пр.

Инновации необходимы всем государственным учреждениям и организациям, в первую очередь — инновации в области информа­ционных технологий, внедрения и использования новых методов управления.

Быстрота действий также определяет конкурентоспособность го­рода или региона. Она зависит, в частности, от того, насколько быстро местные власти реагируют на чрезвычайные происшествия раз­ного рода, на изменение условий финансирования хозяйства и пр.

Малая величина также становится одним из факторов конкурентоспособности государственных организаций. Во многих странах мира все чаще дробятся на относительно самостоятельные структуры, а также широко используют передачу собственных функций сторонне­му субподрядчику, что позволяет им сохранить масштабы управляе­мости, обеспечивающие необходимую гибкость и адаптивность.

Партнерство с другими городами, регионами как внутри страны, так и за рубежом, а также установление партнерских связей с подрядчиками и потребителями услуг городского и регионального управления повыша­ют конкурентоспособность соответствующих городов и регионов.

Международные связи городов и регионов стали одним из важ­ных факторов их конкурентоспособности. Эти связи играют важ­ную роль в процессе адаптации и конструктивного использования зарубежного опыта городского и регионального управления.

Последний из упомянутых выше факторов — уровень квалификации персонала — также имеет прямое отношение к городскому и региональ­ному развитию. В последние десятилетия во всем мире процветают, как правило, те города, регионы и территории, которые используют преиму­щественно высококвалифицированный труд, где в структуре занятости наблюдается тенденция повышения удельного веса рабочих мест, тре­бующих высокой квалификации и хорошо оплачиваемых.

Однако для городов и регионов существуют и специфические факторы конкурентоспособности:

- качественное медицинское обслуживание;

- развитие рекреационных возможностей, объектов туристичес­кого интереса и пр.;

-включенность в так называемую новую экономику (связь, теле­коммуникации, программное обеспечение) и пр.