Работать, а не пускать пыль в глаза

«Блефуй, пока не сорвешь банк», — советовал Джеффу аплайн-лидер в его бывшей компании. Это означало, что Джеффу следовало вкладывать деньги в дорогую одежду и прочие внешние атрибуты благопо­лучия с тем, чтобы создавать у потенциальных рекру­тов впечатление успеха и процветания. Предполага­лось, что, создавая видимость, он привлечет в компанию достаточное число партнеров, и в итоге его соб­ственный бизнес пойдет в гору. Джефф, к собствен­ному несчастью, последовал совету буквально.

«Я приобретал модные костюмы и встречался с бу­дущими рекрутами в дорогих ресторанах, — вспоми­нает он. — Я купил сотовый телефон и пользовался любым случаем и каждой удобной минутой для орга­низации трехстороннего разговора или поиска клиен­тов. В первом же телефонном счете фигурировала сумма 1800 долларов. Мои комиссионные за тот же месяц составили 450 долларов». Джефф опрометчиво оставил место постоянной работы, не дождавшись чека, которым оправдывался бы такой шаг. Круше­ние карточного домика было лишь вопросом време­ни. Денег на расточительный стиль жизни хватило на несколько месяцев. Джефф не самым простым спосо­бом постиг ту, казалось бы простую, истину, что ра­бота и пускание пыли в глаза — не одно и то же.

НА СКУДНОМ ПАЙКЕ

Под опекой Тодда Смита дело в Rexall было по­ставлено по-иному. Новый наставник Джеффа про­поведовал предельно экономный подход к ведению бизнеса. «Тодд учил меня тратить с умом, — говорит Джефф, — и следить за тем, чтобы время расходова­лось по тому же принципу, что и деньги, то есть обеспечивая максимальную отдачу».

Понятно, что условия, в которых оказался Джефф, сами заставляли его вести бизнес по-спар­тански. В долгах, как в шелках, квартируя в доме родителей, он мог позволить себе иметь только са­мое необходимое. Свой офис он разместил в гараже. Столом стала старая парта, которой Джефф пользо­вался еще в колледже, с положенной поверх нее спинкой от его кровати. Телефонный провод был пропущен через потолок из его спальни наверху. В единственном книжном шкафу разместились все ра­бочие документы от комиссионных счетов до базы данных на потенциальных рекрутов и клиентов. «Свой офис я делил с ржавым холодильником и дву­мя автомобилями, — вспоминает Джефф. — В нем всегда пахло антифризом».

МАССИРОВАННАЯ АТАКА

Далее Джефф перешел к реализации масштабной акции, которую сетевики именуют «массированной атакой», — к энергичной работе по поиску и при­влечению новых партнеров. Строительная компания, в которой Джефф работал, прекратила свою деятель­ность вскоре после того, как он примкнул к Rexall. В итоге Джефф остался без чека на зарплату. Одна­ко появилось много времени для новой его работы. Теперь он ежедневно сидел за своим столом с поло­вины восьмого утра до полуночи лишь с двумя не­большими перерывами в течение дня. «Я быстро рос, — рассказывает Джефф. — В то время как мои друзья ходили на концерты или играли в баскетбол, я полностью отдавался делу. Я был решительно на­строен на то, чтобы заставить наконец этот бизнес работать. Многие считали, что я рехнулся. Я же хо­тел доказать, что они ошибаются, и именно это желание являлось для меня главным мотивирующим фактором».

Это был тяжелый одинокий труд в отцовском га­раже, и состоял он в прозвоне покупателей. Разоча­рования поджидали Джеффа на каждом шагу, но он поддерживал в себе силу духа, прослушивая мотиви­рующие записи. Так, из выступления Джима Рона, записанного на нескольких кассетах под общим на­званием «Возложите на себя ответственность за соб­ственную жизнь», Джефф извлек важный урок, сле­дование которому самым решительным образом обес­печит впоследствии успех его работы. Рон говорил: если вы видите, что другой продавец получает боль­шие комиссионные, чем вы сами, — скажем, 10% против вашего одного, — то существует простой спо­соб ликвидировать разрыв. «Просто разговаривайте с вдесятеро большим числом людей», — поясняет Джефф. Этот принцип стал краеугольным камнем его стратегии.

ТЕПЛЫЙ РЫНОК

Джефф составил список родственников, друзей и коллег. Они были его «теплым рынком» — той груп­пой потенциальных покупателей и партнеров, с кото­рыми у него уже сложились близкие личные отноше­ния. Классическая мудрость сетевого маркетинга гла­сит: проще находить рекрутов на своем теплом рын­ке, чем в среде незнакомых людей.

Но нет правил без исключений. Теплый рынок Джеффа оказался на удивление неподатливым. Те, кто знал Джеффа, уже были свидетелями его неуда­чи в одном МЛМ-бизнесе и относились к нему в общем-то как к бездельнику. Хуже того, многие друзья Джеффа были малоперспективными рекрута­ми, поскольку отличались такой же безответствен­ностью, какой сам он до недавнего времени стра­дал. «Это были ребята, которые все свое свободное время посвящали спортзалу и ночной жизни, — говорит Джефф. — Они не особенно задумывались о будущем. Их будущим был вечер ближайшей пят­ницы».

ХОЛОДНЫЙ РЫНОК

Из 160 человек «теплого» списка только пять со­гласились сотрудничать с Rexall. Обескураживающий результат. Но памятуя о совете Джима Рона, Джефф умножил свои усилия. Он обратился к «холодному рынку», к той массе потенциальных рекрутов, кото­рая находилась вне сферы его личного влияния.

Многие МЛМ-инструкторы предостерегают нович­ков от работы с холодным рынком. Посторонние люди могут реагировать на нежелательные коммерческие подходы к себе весьма резко. «Звонки незнакомцам способны очень быстро отбить у вас желание зани­маться продажами, — замечает Хилтон Джонсон, пре­зидент MLM University, консалтингового агентства по проблемам сетевого маркетинга, расположенного во Флориде. — При холодных звонках вы постоянно сталкиваетесь с отказами и оскорблениями. Ежеднев­ный холодный прозвон подобен прогулке по тюремно­му двору». Для большинства людей совет Джонсона может оказаться полезным. Но Джефф был на краю. В данной ситуации отказы и оскорбления мало его сму­щали. Постыдность сегодняшнего положения и репу­тация неудачника вытеснили из его души все прочие эмоции, кроме жгучего желания добиться успеха.

ХОЛОДНЫЙ 0БЗВ0Н

Одним из элементов тактики Джеффа стали звон­ки по номерам, указанным в «желтых страницах». Его мишенью, в частности, стали бухгалтерские фирмы, поскольку в их рекламных объявлениях часто прямо назывались имена сотрудников. «Я занимался такими звонками по шесть — восемь часов в день, — вспо­минает Джефф, — в поисках тех, кто согласился бы поговорить со мной в течение пятнадцати минут или прослушать аудиозапись». Холодные звонки действи­тельно чреваты частыми отказами, но громкое имя фирмы придавало Джеффу уверенности и добавляло убедительности его словам.

«Я работаю с Rexall, — с места в карьер начинал Джефф. — Мы расширяем свою деятельность в этом регионе и формируем новое сбытовое подразделение по реализации профилактических средств. Вы, вероят­но, слышали название фармацевтического гиганта Rexall?» Большинство собеседников отвечали утверди­тельно. Едва приступив к делу, Джефф уже имел в своем активе три положительных момента. Во-первых, утвердительный ответ собеседника. Во-вторых, Джефф немедленно ассоциировал себя с уважаемой маркой. И в-третьих, добивался благожелательного отношения со стороны потенциального рекрута упоминанием о фар­мацевтической отрасли, которая пользуется в обще­ственном сознании славой престижного и прибыльно­го бизнеса. И все же это была работа на износ. Джефф подсчитал, что получить согласие на сотрудничество ему удавалось в среднем лишь у одного человека из двухсот пятидесяти.

«ТЕПЛОВАТЫЙ» РЫНОК

Не все звонки Джеффа были действительно таки­ми уж «холодными». Значительная часть поисковой работы проводилась им на рынке, который Хилтон Джонсон определяет как «тепловатый». Тепловатый рынок представлен людьми, с которыми вы уже раз-другой общались, теми, кого рекомендовали вам дру­гие потенциальные рекруты, и теми, кто уже имел возможность ознакомиться с вашими информацион­ными материалами.

Джефф научился использовать холодные звонки для приобретения тепловатых объектов поиска. Даже когда собеседник наотрез отказывался от предложе­ния Джеффа, тот просил о подсказке. «Мы ищем в этом регионе людей, которые готовы к восприятию новых бизнес-концепций, — говорил он. — Не при­ходит ли вам на ум имя человека, которого заинтере­совала бы перспектива развития собственного бизне­са?» Достаточно часто люди снабжали его именами и телефонами. Таким образом, сами того не подозре­вая, рекомендуемые превращались в тепловатых по­тенциальных клиентов Джеффа. Когда он им звонил, то уже располагал тем преимуществом, что мог с чистой совестью сказать, что его вывел на собеседни­ка его собственный друг или деловой партнер.

ОБЪЯВЛЕНИЯ В ПРЕССЕ

Многие сетевики заявляют о высокой эффектив­ности размещения объявлений в разделах «Classified» периодических изданий. Объявления приносят много тепловатых звонков от людей, которые демонстриру­ют свой интерес к вашему бизнесу уже тем, что под­нимают трубку и набирают указанный в объявлении номер. Поскольку финансовое положение Джеффа было сложным, он пользовался этим способом уме­ренно и расчетливо. Количество слов в объявлении тщательно продумывалось, с тем чтобы не тратились лишние деньги, особое внимание уделялось активно­сти откликов на различные типы объявлений.

Опытным путем он выяснил, что наибольший эф­фект дают объявления, размещенные в рубрике при­глашений на работу, а не в разделе предложений о сотрудничестве. Типичное объявление имело следую­щий текст: «Срочно требуется менеджер с предпринимательской жилкой, вдоволь насытившийся корпо­ративной рутиной. Мы представляем группу специа­листов в области медицины и бизнеса, занятых рас­ширением деятельности нового подразделения круп­ной фармацевтической компании. Вышлите свое ре­зюме по факсу... конфиденциальность гарантируется». Звонившим Джефф сообщал, что предлагает базу для предпринимательской деятельности, а не оплачивае­мую должность. Около 10% звонивших, узнав, что речь идет о многоуровневом маркетинге в негодова­нии бросали трубку. Однако большинство все же со­глашались его выслушать. Джеффу удавалось рекру­тировать от 1 до 5% позвонивших по объявлению.

МЕТОД ЛИЧНОГО НАБЛЮДЕНИЯ

Помимо всех прочих, Джефф пользовался мето­дом, который сам он определяет как личное наблю­дение. Он старался чаще посещать места, где высока вероятность встречи с ориентированными на веде­ние бизнеса людьми, например, административные комплексы и мероприятия, организуемые местной торгово-промышленной палатой. Там он вступал в разговоры с теми, кто казался ему перспективным в плане дальнейшей разработки. Если собеседник в принципе не обманывал ожиданий Джеффа, он пред­лагал обменяться визитными карточками. Джефф взял себе за правило никогда не выказывать напря­мую своих намерений при первой же встрече с чело­веком.

«Моя цель состояла в установлении контакта, -говорит Джефф. — Я понял, что наличие контакта — важнейшее условие работы на холодном рынке. Если вы сумели завоевать симпатию человека, то потом он непременно выслушает то, что вы собираетесь ему сказать». Личное наблюдение оказалось одним из наиболее продуктивных элементов стратегии Джеффа. Ему удавалось рекрутировать порядка 10% тех, с кем он налаживал контакт этим способом.

СИЛА НАСТОЙЧИВОСТИ

Джефф с головой ушел в свой бизнес. Многие се­тевики довольствуются достаточно комфортной рабо­той на теплом рынке, либо предпочитают аноним­ность поиска клиентов и рекрутов через Интернет или прямую почтовую рассылку. Само же отчаянное положение Джеффа наделило его смелостью и напо­ром, которыми он прежде никогда не отличался. Впервые в жизни он ринулся в атаку, даже не по­мышляя о возможном отступлении. «Люди начинали смотреть на меня по-иному», — вспоминает он.

Теперь, когда Джефф разъезжает по стране, прово­дя тренинговые семинары и участвуя в бизнес-бри­фингах, он часто спрашивает у аудитории, многим ли пришлось испытать на себе внимание со стороны сетевиков, которые в последующие шесть месяцев либо оставили бизнес, либо перешли в другую компанию. Обычно руку поднимают от 50 до 90% присутствую­щих. Этим обстоятельством и объясняется тот мало­привлекательный образ многоуровневого маркетинга, который утвердился в сознании многих людей — будто бы в отрасли преобладают неудачники и летуны.

«Когда я впервые говорил людям о своем занятии, они заведомо видели во мне аналог тех сетевиков, с которыми они уже встречались раньше, — заключает Джефф. — Люди считали, что вскоре и след мой простынет». Но когда те же люди и через год, и поз­же видели, что Джефф по-прежнему в игре, многие отчетливо выказывали ему свое уважение. «Зарабаты­вать я начал по истечении первого года, — рассказы­вает Джефф. — Я приобрел веру в себя и гордился собой. Я сознавал, что сумел сделать то, что не уда­валось очень многим, а именно — выдержал испыта­ние и не опустил руки».

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Отец Джеффа одним из первых заметил измене­ния, произошедшие в сыне. «Не знаю, чем ты там занимаешься, — сказал он однажды Джеффу, доста­точно понаблюдав за тем, как тот из месяца в месяц корпит в своем гараже, — но работаешь ты действи­тельно как вол. Что бы ты ни делал, если будешь продолжать в том же духе, то, уверен, добьешься сво­его».

И он не ошибся. За первый год Джефф заработал 48 тысяч долларов, то есть больше тех 30 тысяч, что получал не так давно в должности инженера. Экспо­ненциальный рост стал проявляться в течение после­дующего года. «Теперь я видел, как люди в моем бизнесе самостоятельно занимаются делом, — вспо­минает Джефф. — В моем даунлайне появились дей­ствительно цепкие, талантливые дистрибьюторы, люди, поглощенные работой и занятые формирова­нием собственных групп». Соответственно росли и доходы Джеффа, которые удвоились во второй год и составили сумму в 100 тысяч долларов. В 1998 году, на седьмой год работы в бизнесе, Джефф получил комиссионных и оверрайдов на 833 тысячи.

ЖИЗНЬ ПРЕКРАСНА

Еще когда он работал в отцовском гараже, Джефф начал встречаться с девушкой по имени Лайза. «Иногда мы вместе куда-нибудь ходили, и обычно ей приходилось самой за себя платить, — вспоминает Джефф. — Если же я приглашал ее поужинать, то это означало поход в «Burger King»». Будучи служащей банка, Лайза придерживалась традиционных взглядов на бизнес. Она воспринимала МЛМ-предприятие Джеффа как авантюру. «Однако ко мне она относи­лась хорошо и уважала мой выбор, — говорит Джефф. — Однажды я заставил ее сесть и сказал, что если она мне доверяет, то просто пусть немного по­дождет и не разочаруется».

На третий год работы Джеффа с Rexall они с Лай­зой поженились. Сегодня они живут в доме площа­дью шесть тысяч квадратных футов с собственным пляжем на берегу озера. В их гараже на четыре ма­шины стоят «Кадиллак», «Лексус» и мотоцикл «Хар­лей-Дэвидсон». До того как Джефф начал сотрудни­чать с Rexall, он никогда не бывал за границей. Се­годня он часто посещает такие экзотические места, как Гонконг или Осака, и по делам бизнеса, и просто ради развлечения. Получаемый Джеффом остаточный доход наделил его свободой выбора, о которой он и не помышлял. Недавно после возвращения из путе­шествия по Гавайям Джефф подарил себе несколько дополнительных дней отдыха, чтобы прокатиться на «Харлее» по калифорнийскому побережью.

СТИСНУТЬ ЗУБЫ И ОСТАТЬСЯ

Для Джеффа дни в стиле «блефуй, пока не со­рвешь банк» давно миновали. Он усвоил, что только настойчивость до одержимости является по-настоя­щему верной формулой успеха в сетевом маркетинге. «В один прекрасный момент я понял, что хочу до­биться реального успеха, — говорит он. — Я не хотел быть одним из тех, кого обычно ассоциируют с сетевиком: бодрячком в костюме с иголочки, сыплющим именами известных личностей, домогающимся зна­комств и пускающим пыль в глаза, тогда как в кар­мане остался последний мятый доллар. Я решил со­брать волю в кулак и заставить систему работать на себя».

Джефф благодарил теперь судьбу за то, что она дала ему силы не опустить руки после неудачи в первой его МЛМ-компании. «Причина, по которой большинство людей терпят неудачу в этом бизнесе, — заключает он, — состоит в том, что они впадают в отчаяние и отступают. Стисни зубы, переживи самые трудные первые времена и останься — и, считай, дело на 90% сделано».

ЧАСТЬ V

НАЙДИТЕ СЕБЕ НАСТАВНИКА

ГЛАВА 23 РОЛЕВЫЕ МОДЕЛИ

Денсон Тейлор имел все основания быть доволь­ным своей жизнью. Уже спустя три года после начала сотрудничества с Excel Communications он стал мил­лионером. Когда бизнес требует его пребывания в другом месте, собственный шофер отвозит Денсона на лимузине в аэропорт. При менее дальних поездках Денсон пользуется либо своим «Mercedes 500» с от­кидным верхом, либо «Lexus LS 400», либо спортив­ного вида «Lincoln Navigator», на котором обожают кататься его дети. Большинство людей были бы впол­не удовлетворены шестизначным ежемесячным дохо­дом Денсона. Но сам он мечтал довести эту сумму до миллиона и к тому же имел вполне реальный план претворения мечты в действительность.

Как ему удалось достичь столь многого за такое короткое время? Денсон первым готов признать, что не является гением бизнеса. Не было у него и каких-то особых стартовых преимуществ или привилегий. Родился он в рабочей семье афроамериканцев в Мем­фисе, колледжа так и не закончил. Отец работал во­дителем на складском подъемнике. Родители Денсона были бы счастливы, если бы он просто устроился на постоянную работу, которая обеспечила бы ему в ста­рости хорошую пенсию. Но у их сына были более амбициозные планы и достаточно здравого смысла, чтобы целенаправленно работать над их воплощени­ем. Денсон считает, что своим успехом он в первую очередь обязан способности правильно выбирать учи­телей и неукоснительно следовать их наставлениям.

ВЫБОР ПУТИ

Первыми ролевыми моделями Денсона, естествен­но, были его родители. Это были серьезные люди, вос­питывавшие своих троих детей в духе строгой морали и этики неустанного труда. «Мои родители ни в чем не давали нам спуску, — вспоминает Денсон. — Они не позволяли мне проявлять ни малейшего неуваже­ния к кому бы то ни было, тем более к старшим по возрасту. Каждое воскресенье вся семья посещала цер­ковь. Во время еды все дети должны были сидеть за столом, неважно, хотели мы есть или нет. Если я при­носил из школы плохую оценку, то меня подвергали наказанию, которое не снималось в течение шести не­дель».

Родители создали для своих детей уютный и забот­ливый дом, что далось им нелегко. С ранних лет Ден­сон замечал, сколько сил отнимала у отца работа на заводе. «Я видел, что большую часть жизни он отда­вал компании и в течение двадцати лет ни одного рабочего дня не провел дома, — рассказывает Ден­сон. — Он бывал в хорошем расположении духа в пятницу вечером, потому что в субботу был выходной. Но к вечеру воскресенья отец всегда мрачнел. Мысля­ми он уже был там — на своем заводе». Однажды отец собрал семью и объявил, что завод закрывается. Те­перь он становился безработным. Позже компания предложила ему место на складе, но только за полови­ну прежней зарплаты. «И все же отец согласился, по­тому что чувствовал, что выбора у него нет, — продол­жает Денсон. — Именно в тот момент я и решил, что хочу быть предпринимателем, хочу сам управлять биз­несом. Я не собирался, как отец, уповать на милость компании».

ДАЛЬНЕЙШИЕ ШАГИ

Денсон вовремя усвоил важную мысль относитель­но наставников. Как бы ни был хорош учитель и сколь бы ценными его уроки ни казались, наступает момент, когда ученик должен перерасти своего учите­ля. Возьми от каждого наставника все, что можешь, а затем иди дальше. Если хочешь расти, то должен находить себе новых учителей, которые проведут тебя по всем этапам твоего пути. У отца Денсон перенял уважение к труду, основательность и чувство соб­ственного достоинства. Однако отец не мог научить его тому, как быть предпринимателем, поскольку сам никогда предпринимательством не занимался.

Поступив в колледж, Денсон быстро понял, что возможности тамошних преподавателей также огра­ничены. Одному из лучших учеников школы по ма­тематике Денсону не составило особого труда посту­пить в Университет штата в Мемфисе, где он рассчи­тывал получить степень в области бизнеса. Но его энтузиазм таял с каждой прослушанной лекцией. «Я чувствовал, что понапрасну теряю время, — вспоми­нает он. — Моей целью было стать миллионером, преподаватели же учили чему угодно, только не это­му. Для меня было мукой сидеть в аудитории и слу­шать их». К ужасу родителей, Денсон объявил, что уходит из колледжа и собирается стать агентом по торговле недвижимостью. «Они предостерегали меня, объясняя, что у меня будут проблемы с оплатой боль­ничных и не будет стабильной зарплаты, — говорит Денсон. — Но мне ничего этого не было нужно. Я хотел быть богатым».

МОДЕЛИРОВАНИЕ УСПЕХА

Еще в детстве богатство завораживало Денсона. Когда он посещал своих преуспевающих двоюродных братьев, то неизменно отмечал красоту их дома, элит­ное соседское окружение, сверкающие лаком новые «кадиллаки». «Я всегда был большим мечтателем, — признается Денсон. — Мысль о том, чтобы стать богатым, постоянно сидела у меня где-то в подсозна­нии». Денсон инстинктивно понимал: чтобы достичь богатства, нужно окружить себя людьми, которые уже двигались по этому пути. Он тщательно продумал свое появление на рынке недвижимости и сразу примкнул к известному агентству, где, как он пола­гал, получит необходимые знания и поддержку. До­бившись своего, он стал искать себе наставников и ролевые модели. «Я оказался в среде людей, которые уже вовсю занимались тем, чем собирался заняться я сам», — говорит Денсон.

Когда в компании предложили пройти трехмесяч­ный курс обучения, Денсон немедленно на него за­писался. «Многие участники курса считали, что им излагают банальные вещи, — вспоминает он. — Они не особенно вникали в смысл происходящего и не утруждали себя выполнением заданий. Я же каждую неделю был занят выполнением той или иной реко­мендации преподавателей. Я делал все, что нам пред­лагалось, и старался добиться практического резуль­тата». Денсон заучивал тексты лекций по коммерчес­ки практике, словно это было Священное Писание, он вновь и вновь прослушивал магнитофонные запи­си, пока не научился воспроизводить все нюансы голоса тренера. «Я начал говорить, как человек с шенки», — рассказывает Денсон. Результаты прило­женных усилий не заставили себя ждать. Через семь месяцев он стал четвертым по производительности агентом компании и получал за год шестизначные комиссионные.

СЛЕДУЮЩИЙ УРОВЕНЬ

Но Денсон стремился к большему. Когда он пока­зывал клиентам дома в респектабельных живописных районах, то сам словно пропускал через себя все, что должен был продавать. «Я ходил по комнатам и гре­зил, — рассказывает Денсон. — Я говорил себе, что однажды и у меня будет нечто подобное». Однако пока эта его мечта по-прежнему оставалась недости­жимой. У него уже были жена и дети, которых надо было содержать. Счета все росли. Денсон получал хорошие, но нестабильные комиссионные. За один месяц могло выйти 50 тысяч, за другой — 12 тысяч. «Помнится, я говорил жене, что для того, чтобы мы могли делать то, что хотим, мне нужно было зараба­тывать по 50 тысяч долларов ежемесячно», — вспо­минает Денсон.

Однажды Денсону позвонил приятель, тоже риэлтор, зарабатывавший ежегодно 400 тысяч долларов прода­жей домов. Он пригласил Денсона поучаствовать в бизнес-брифинге, организуемом Excel Communications.

Денсон раньше уже сталкивался с многоуровневым маркетингом. Его мать в течение нескольких лет пыта­лась продавать этим способом парфюмерию, но ника­ких серьезных денег заработать не смогла. Денсон и сам какое-то время по-любительски продавал кремы для кожи, когда ему был двадцать один год. «Но я никогда по-настоящему не вникал в этот бизнес, и ничего пут­ного у меня, конечно же, получиться не могло», — при­знает он.

ПРИСТУП ДОВЕРИЯ

Располагая таким опытом, кто-то, не долго думая, заключил бы, что сетевой маркетинг не заслуживает внимания как нечто легковесное. Но Денсон рассмат­ривал приятеля как ролевую модель и невольно за­дался вопросом, почему этот человек, успешно зара­батывающий 400 тысяч, готов оставить бизнес ради Excel. Денсон был заинтригован. Вся его стратегия до сих пор строилась на следовании примеру более пре­успевающих коллег. А человек этот зарабатывал при­мерно вчетверо больше Денсона. Если уж он был готов попытать счастья в МЛМ-бизнесе, то, возмож­но, и ему, Денсону, стоило последовать его примеру? «Все это казалось мне логичным, — вспоминает Ден­сон. — Я практически ничего не знал ни о компа­нии, ни о самом сетевом маркетинге, и все же просто взял и бросил свой тогдашний бизнес и отправился вслед за приятелем».

ИССЛЕДОВАНИЕ АПЛАЙНА

У Денсона была новая ролевая модель в лице кол­леги-риэлтора, за которым он доверчиво последовал. И вновь Денсон обнаружил, что его очередной учитель имеет свои слабости. Спонсор Денсона был практически столь же неискушенным в МЛМ-бизне­се человеком, как и он сам. Денсон понимал: чтобы преуспеть, ему придется найти более опытных на­ставников. Это означало необходимость исследования аплайна, то есть необходимость перешагнуть через голову спонсора и продвигаться вверх по иерархичес­кой структуре компании, пока не будет найден лидер, готовый тратить на работу с Денсоном свое время.

Excel поощряла своих людей к приглашению по­тенциальных клиентов и рекрутов на бизнес-брифин­ги, собрания, обычно проходящие в конференц-залах отелей, на которых можно одновременно поработать со многими новыми людьми. Компания раздавала организаторам специальные информационные блок­ноты и готовые тексты коммерческих презентаций. Все, что оставалось делать, — это следовать инструк­циям и зачитывать тексты слово в слово. Но Денсон и его спонсор понимали, что если они хотели сделать свою презентацию действительно эффективной, то им нужна была помощь. Поэтому оба принялись ис­следовать аплайн. Они обзвонили всех лидеров, кото­рых знали, и наконец нашли того, кто согласился выступить на их презентации. На первый брифинг пришли тридцать человек, и некоторые сразу согла­сились работать с Excel. Результат настолько вдохно­вил Денсона, что он убедил лидера выступить на еще одном подобном собрании вечером того же дня.

ЧТО-ТО ЗДЕСЬ, ЧТО-ТО ТАМ

Многие люди воспринимают наставничество как продолжительный период близких личных отноше­ний. Но такого рода отношения в бизнесе редки. Большинству сетевиков приходится пользоваться преимуществами помощи со стороны более опытных профессионалов от случая к случаю, ухватывать что-то здесь, что-то там от разных людей.

Денсон никогда не имел одного-единственного на­ставника, который постоянно поддерживал бы его под руку или предложил полную схему достижения успеха. Но сам он постоянно внимательно следил за действиями представителей высшего эшелона в иерархии Excel. Когда высказывались топ-лидеры компании, Денсон ловил буквально каждое их слово, будь то произнесенное на собрании, записанное на пленку или напечатанное в информационном бюлле­тене компании. Некоторые из наиболее ценных для него уроков были усвоены со слов тех, кто никогда не узнал бы в толпе его лицо.

ПУСТЬ ВСЕ БУДЕТ ПРОСТО

Одним из заочных учителей Денсона был Пол Орберсон, топ-лидер продаж в Excel Communications. Из всех его аудиозаписей и публичных выступлений Денсон выделил для себя, в частности, принцип, ко­торый можно обозначить словами «пусть все будет просто». Многие новички испытывают большой со­блазн перегрузить потенциальных рекрутов информа­цией. Они готовы бесконечно рассуждать о дерегуляции телекоммуникационной сферы и безграничном потенциале роста, который вследствие этого открыва­ется на пороге XXI века. Орберсон утверждал, что подобные пламенные монологи — пустая трата вре­мени. Люди приходят в МЛМ-бизнес с единственной целью — делать деньги. Что им больше всего хочется узнать — это как заставить систему работать на себя. «Вы просто фокусируете внимание на двух основ­ных моментах, — говорит Денсон, — на финансовой независимости и свободе распоряжаться своим време­нем. Они хотят знать, как вести бизнес, как обеспе­чить себе выплаты и как помочь другим людям зара­батывать деньги». Чем проще ваше собственное обра­щение, тем выше его воспроизводимость, а значит, тем легче будет вашим рекрутам повторить его, обра­щаясь к их собственным потенциальным рекрутам. Для новичков Денсон разбивает бизнес на простые модули. Он привлекает их внимание поочередно к отдельным элементарным действиям. «Я говорю лю­дям, что мы поможем им заработать 1200 долларов за первые две недели, — говорит Денсон. — Все, что им надо будет сделать, это привлечь к работе трех пред­ставителей и помочь каждому из них найти восемь клиентов».

КАРУСЕЛЬ СОБРАНИЙ

Другой способ упростить дело — приглашать по­тенциальных рекрутов на бизнес-брифинги. Когда вы проводите два часа в доме потенциального партнера, разворачивая перед ним персональную презентацию, то тем самым формируете в его сознании не самый привлекательный образ будущей работы. У человека создается впечатление, что ему также придется ходить от двери к двери и в течение долгих часов беседовать с каждым возможным членом даунлайна. Если же вы пригласите его на сорокапятиминутный бизнес-бри­финг, там же оформите союз и позволите ему через полтора часа быть дома, то впечатление о бизнесе сложится совершенно иное. Человек поймет, что сможет без особого труда строить собственную орга­низацию, просто в течение недели приглашая людей на собрание, которое состоится в ближайший поне­дельник вечером.

Воодушевленный успехом первых собраний Денсон начал проводить бизнес-брифинги каждый вечер. Эффект не отличался стабильностью. Иногда удава­лось собирать по 120 человек, но в иные дни его встречал пустой зал. Денсон вспоминает один из та­ких вечеров, когда увидел перед собой только двух людей: члена собственного даунлайна с единствен­ным гостем, которого тому удалось заинтересовать мероприятием. Как человеку ответственному, Денсону пришлось в полном объеме провести презентацию бизнеса перед этим единственным посетителем.

ДЕФИЦИТ РЕШЕНИЙ «ПОД КЛЮЧ»

Денсон знал, что собрания действительно дают эф­фект. Его бизнес устойчиво развивался. Однако он не мог избавиться от ощущения, что чего-то в рецепте все же не хватало. Усвоенной им концепцией бизнеса предполагалось, что работать в нем должно быть лег­ко. Но проведение даже еженедельных брифингов являлось тяжелым испытанием, которое истощало его духовно, психологически и физически. Он постоянно находился в напряжении и непрерывной суете, пыта­ясь приглашать на собрания новых экспертов из дру­гих мест, стремясь не давать скучать на встречах дей­ствующим представителям своего даунлайна. Всякий раз он с волнением ожидал, сколько человек придет, опасаясь, что аудитория соберется удручающе мало­численная. Такие эмоциональные «американские горки» никак не вписывались в присущую Excel общую культуру решений «под ключ». По логике вещей, дол­жен был существовать какой-то более рациональный способ ведения дела.

Ощущения не обманывали Денсона. Прежде он всегда с успехом выходил из подобных затруднитель­ных ситуаций, находя себе очередного наставника. Проверенный способ должен был помочь ему и на этот раз. Обладатель одного из самых светлых умов в компании уже работал над проблемой. Решение, ко­торое будет в итоге предложено, окажется столь удач­ным, что по сути станет ключом к воплощению в действительность давних мачьчишеских грез Денсона.

ГЛАВА 24

СОБРАНИЕ «ПОД КЛЮЧ»

Вице-президентом по маркетингу в Excel Com­munications был человек по имени Стив Смит. Как уже упоминалось в главе 14, Смит в 1989 году объе­динил усилия с техасским нефтяным дельцом Кении Трауттом с целью основания МЛМ-бизнеса Excel. В отличие от Траутта, Смит был опытным сетевиком, прекрасно представлял силу многоуровневого марке­тинга и убедил партнера воспользоваться этой инно­вационной методикой для реализации услуг дальней связи.

Как пишет в своей книге «Феномен Excel» Джеймс Робинсон, Смит рассчитывал, что, приняв его план, Траутт предложит ему теплое и доходное местечко, эдакую синекуру, в новой компании. Однако Траутт рассудил по-другому. «Стив, — сказал он Смиту, — ты прекрасно справился с непростой задачей, убедив меня в выгодности своего плана. Тем же манером ты будешь теперь сколачивать свой капитал». Смит был поражен. Траутт предлагал ему зарабатывать на жизнь одними только комиссионными. У Смита за душой не осталось ни гроша, а ему необходимо было кор­мить семью. И все же он принял вызов Траутта.

Он принялся разъезжать по стране, собирать биз­нес-брифинги и единолично формировать даунлайн Excel практически с нуля. Сегодня Смит — очень бо­гатый человек. Но он никогда не забывал о том, что его успех начинался с рутинной работы рядового сетевика. Он прекрасно представляет, что значит строить бизнес по одному человеку. Поэтому, когда весной 1998 года им был предложен новый формат бизнес-брифингов в компании Excel, инициатива была вос­принята всеми с большим интересом и вниманием.

КЕДС-СИСТЕМА

Смит изучил опыт наиболее успешно действующих лидеров продаж компании и отобрал все лучшее из применяемой ими практики проведения презентаций предлагаемых Excel бизнес-возможностей. С исполь­зованием элементов их передового опыта он создал систему «под ключ», которая получила наименование КЕДС — Команда еженедельного действия Стива. В подготовленном тридцатичетырехстраничном руко­водстве по КЕДС излагался порядок развития персо­нального Excel-бизнеса через организацию ежене­дельных бизнес-брифингов. Ничто не осталось вне поля зрения автора, каждая деталь процедуры, каж­дый шаг расписывались во всех подробностях.

Когда Денсон Тейлор впервые услышал о КЕДС-системе весной 1998 года, он был в восторге. Это было как раз такое практическое руководство, о ко­тором он мечтал. Однако многие другие дистрибью­торы заняли более скептическую позицию. Они про­листывали руководство и брали из него только то, что им нравилось, отбрасывая то, что было им непо­нятно. Например, Смит указывал, какие именно ком­позиции должны использоваться в качестве музы­кального фона на различных этапах проведения со­брания. Многие же представители подбирали музы­кальное сопровождение на свой вкус. «Большинство дистрибьюторов рассуждали так: вот эту часть я ис­пользую, а это мне не подходит, — рассказывает Денсон. — Они не собирались воплощать план автора в полном объеме и воспроизводить слово в слово. И если не отмечали затем в своем бизнесе немедленных изменений к лучшему, просто возвращались к тому, что делали всегда».

ПРИЛЕЖНЫЙ УЧЕНИК

Денсон подошел к вопросу так же, как к тому трехмесячному курсу обучения, что в свое время про­шел, работая в риэлторском бизнесе. Тогда он достиг успеха в качестве торговца недвижимостью благодаря добросовестному выполнению всех рекомендаций и внедрению программы именно так, как предлагалось преподавателями. Теперь он был полон решимости воспользоваться тем же подходом на этот раз в сете­вом маркетинге. «Если столь преуспевающий человек, как Стив Смит, предлагал свою программу, то мне оставалось только быть прилежным учеником, а не подвергать подарок критическому анализу», — гово­рит Денсон.

В течение последующих недель он модифициро­вал свой бизнес, приведя его в соответствие с КЕДС-концепцией. Из своего далека он наблюдал за ролевой моделью в лице Смита. Их редкие личные контакты были ограничены лишь несколькими ми­нутами случайного разговора в ходе то одной, то другой учебной сессии. Но с