Следующий этап жизненного цикла организации начинается в то время, когда деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными.
Детство
Это этап быстрого роста организации, деятельность которой уже весьма успешно развивается. Каждая новая возможность является приоритетом в ее деятельности. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей. Основатель пытается начать делегирование своих полномочий и ответственности из-за возросшего объема работы.
Юность
На этом этапе организация очень сильно меняется, даже несмотря на успешную деятельность на предыдущих этапах. Теперь ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Обязательно изменяется и структура организации, происходит делегирование полномочий, являющееся и проблемой для нее, так как никто не застрахован от ошибок подчиненных. Для изменения и оптимизации ее структуры, создания системы мотивации и контроля нанимаются профессиональные руководители. Данный этап характеризуется наличием большого количества конфликтов и противоречий. Конфликты возникают между старыми и новыми сотрудниками организации, противоречия наблюдаются в ее целях.
Следующий этап жизненного цикла организации наступает в том случае, если систематизация всей административной деятельности была произведена успешно.
Расцвет
На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники — хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.
Стабилизация
В жизненном цикле организации данный этап является первой стадией ее старения. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих, рискам, которые связаны с ведением бизнеса. Таким образом, все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.
Аристократизм
Организация, находясь на этапе аристократизма, владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. Существуют определенные традиции и в одежде, и в обращении. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.
Ранняя бюрократизация
Существование большого количества конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов — все это в полной мере характеризует этап ранней бюрократизации. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.
Бюрократизация и смерть
В период бюрократизации организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, а, следовательно, и не старается ориентироваться на результат, на потребности потребителей. Но в то же время в ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.
Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.
Корпоративная культура— совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:
• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Анализ внешней среды: факторы внешней среды, потребности. Анализ внутренней среды: анализ ресурсов, потенциала. Обобщение и схематизация результатов анализа: дерево проблем, SWOT-анализ, аналитическая матрица и прочее.
Внешняя среда - это макроокружение (экономика, политика, право, технологии, социалка) плюс непосредственно окружение (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы). Если с этим умно работать, то можно выявить потенциальные угрозы и возможности и поэтому стратегию сформулировать нормальную.
Внешняя среда – то, что может на нее влиять. Другая власть, кризис, смерть поставщика, успех конкурента.
Внутренняя среда – те, кто внутри организации. Изучая кадров (и структуру), структуры и процессы организации, производство, маркетинг, финансы и организационную культуру мы можем определить потенциал и возможности.
· Кадровый срез (взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров, оценка труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.)
· Организационный срез (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения)
· Производственный срез (изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок)
· Маркетинговый срез (процессы, связанные с реализацией продукта: стратегия, ценообразование, продвижение на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения)
· Финансовый срез (процесс, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации)
· Организационная культура
Стратегическое управление организации направлено на выявление сильных и слабых сторон отдельных частей организации и организации в целом.
Главная задача организации состоит в реализации открывающихся во внешней среде благоприятных возможностей (шансов), путем выделения своих сильных сторон, и ограничении внешних угроз существованию и развитию организации, путем нейтрализации слабых сторон. Ее эффективное решение и определяет содержание менеджмента организации.
Анализ среды в стратегическом управлении направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, а так же на выделение сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.
Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.
Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.
Для успешного применения SWOT-анализа важно не только выделить потенциальные угрозы и возможности, но и оценить их важность с точки зрения важности учета их в стратегии.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице. Сверху матрицы – степень влияния возможности на деятельность организации; сбоку – вероятность использования возможности.
Похожая матрица составляется для угроз.
Кроме того, для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Удобно составлять отдельные профили отдельно для макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды, оценивая относительную значимость для организации.
Как делать? В таблицу вписываются отдельные факторы, каждому из них экспертным образом дается:
· Оценка важности от 3 (сильное значение) к 1 (слабое)
· Оценка влияния на организацию от 3 к 0 (отсутствие влияния)
· Оценка направленности влияния от +1 (позитивная направленность) до -1 (негативная направленность)
После, все оценки перемножаются, получается интегральная оценка, отражающая степень важности фактора.
Дерево проблем – ключевой график, призванный облегчить процесс формирования задач на предприятии и поиск путей решения. Он позволяет определить весь спектр взаимосвязанных причин и последствий проблемы, практически полностью исключая влияние внешних субъективных факторов. Дерево проблем является одним из ключевых инструментов в системном анализе.
107. Планирование: сущность, виды. Стратегия как вид плана. Разработка проекта. Логическая рамка проекта. Разработка бизнес-плана.
Выделяют два основных вида планирования: внутрифирменное и бизнес-планирование.
Бизнес-план - основной документ, раскрывающий создание и развитие предпринимательской структуры, связанное с вложением инвестиций. Бизнес-планирование призвано обеспечить пути реализации миссии коммерческой организации и ориентировано либо на обоснование создания новой коммерческой организации, либо на реализацию конкретных новых инвестиционных решений организации.
Внутрифирменное планирование -составление планов компании (различных по срокам исполнения, методам и сути), определяющих цели работы, прогноз дальнейшего развития, практику и стратегию. Комплекс связанных между собой решений, направленных на достижение определенных целей (повышения прибыли, улучшения конкурентоспособности).
Внутрифирменное планирование отвечает на следующие вопросы:
1. Где организация находится в настоящее время (то есть какова ее экономическая позиция), каковы итоги и условия ее деятельности?
2. Как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели предпринимателя?
По уровню управления, различают следующие виды планирования:
1. На высшем уровне управления:
· фирменное – объектом планирования являются общие процессы предпринимательства в отдельно взятой предпринимательской единице;
· корпоративное – планирование целей корпорации и средств их достижения.
2. На среднем уровне управления:
· внутрихозяйственное – охватывает отдельные предпринимательские единицы;
· производственное – охватывает отдельные объекты планирования, такие как участок, бригада, рабочее место.
По степени точности планирование может быть:
· укрупненным;
· уточненным (детализированным).
По стадиям разработки планирование может быть:
· предварительное – проекты планов;
· окончательное – утвержденные планы.
Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Ключевые моменты стратегического планирования:
· Стратегия разрабатывается высшим руководством;
· Стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
· Стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
· Планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации
Разработка проектов – это процесс разработки новых продуктов и услуг, либо модификации существующих, включающий определение востребованности, содержания и продвижения продуктов и услуг на рынок.
Каждый внутренний проект – это маленький бизнес, организуемый в рамках текущей деятельности компании, который требует приложения значительных усилий на этапе его старта. Поэтому, если проекты существует только в форме идей, необходима тщательная проработка этих идей на предмет их жизнеспособности и практического воплощения.
Этапы разработки проектов
1. Проведение экспресс и/ или проектной бизнес-диагностики
2. Проведение маркетингового исследования
3. Проектирование нового продукта/услуги
4. Определение способов продвижения продукта/услуги
Каждый этап представляет собой отдельный блок со своими целями и результатами. На основе результатов предыдущего этапа, последующий этап может уточняться и корректироваться.
Сроки разработки проектов:
Продолжительность разработки проекта зависит от его целей, масштабов, а также доступности необходимой информации. Средняя продолжительность разработки нового продукта или услуги составляет 3-4 месяца. В случае технологически сложных продуктов этот срок может удвоиться.