Мотивация личности – основа формирования организационного поведения.

Мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может развиваться без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Поэтому мотивированность подчиненных руководители ставят на первое место в ряду внутренних факторов повышения эффективности своего бизнеса.

Мотивация - это процесс, происходящий в самом человеке, направляющий его поведение в определенное русло, побуждающий его вести себя определенным образом. Раскрыв сущность процесса мотивации и механизм его действия, можно понять и прогнозировать поведение людей, что является необходимым для решения многих вопросов управления.

Рассмотрим сущность мотивационного процесса, остановившись последовательно на каждом из его структурных этапов.

1. Возникновение потребности связано с ощущением дискомфорта, недостатка чего-либо, например, средств к существованию или возможностей для общения.

2. Поиск путей устранения потребностей связан со стремлением или удовлетворить потребность тем или иным способом, или подавить, или игнорировать ее.

3. Определение целей (направления действия). Человек определяет, что необходимо сделать, чтобы удовлетворить потребность. Здесь важную роль играют возможности организации, которые позволят или не позволят удовлетворить данную потребность в рамках значимых для организации целей.

4. На этапе осуществления действий человек прикладывает усилия, чтобы устранить дискомфорт и удовлетворить потребность. На этом этапе цели (направления действий) могут корректироваться под влиянием процесса и условий работы.

5. Получение вознаграждения после предпринятых усилий показывает, насколько выполненные действия вели к желаемым целям.

6. Удовлетворение потребности проявляется в снятии чувства напряжения, дискомфорта. Оно может исчезнуть целиком, или частично или совсем не исчезнуть.

В качестве результата этого процесса человек получает: или полное удовлетворение потребности, или частичное удовлетворение или потребность остается неудовлетворенной.

Потребность– это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворенности и оказывает влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности.

Мотив– это феномен сознания, это осознанное индивидом побуждение к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных деятельностей.

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.

. Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила.

В процессе мотивации следует учитывать тип, характеристику и метод выработки воздействия.

Потребности, также как и их удовлетворение, могут быть осознанными и не осознанными. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности.

Вторичные потребности по своей природе психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с возрастом и опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные..

Методы выработки воздействия могут быть единоличные, коллегиальные и коллективные.

Мотивация – это сложный процесс, протекание которого зависит от многих причин. Упрощенно схему мотивационного процесса можно разбить на шесть стадий:

1. Возникновение потребности: физиологической, психологической или социальной.

2. Поиск путей устранения этой потребности.

3. Определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, чтобы устранить потребность.

4. Осуществление действия.

5. Получение вознаграждения за осуществленные действия (либо то, что нужно, либо то, на что он может обменять).

6. Полное или частичное устранение потребности либо неустранение.

Рис. Модель мотивации

. Сила мотивации определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

У каждого человека есть потребности, которые пробуждают в нем стремление удовлетворить их.

Побуждение– это состояние недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели (цель в данном случае – это удовлетворение потребности). Психологи отмечают, что стремление (побуждение) удовлетворить потребность служит мотивом к действию.

Важным мотивирующим условием сплочения и повышения эффек­тивности деятельности коллектива является организационная культура — набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий.

Организационная культура состоит из шести составляющих:

1) философии, задающей смысл существования организации и ее отношения к сотрудникам и клиентам;

2) доминирующих ценностей, на которых базируется организация, и которые относятся к целям ее существования либо средствам их достижения;

3) норм, разделяемых сотрудниками организации и определяю­щих принципы взаимоотношений в коллективе;

4) правил, по которым ведется "игра" в организации;

5) климата, существующего в организации и проявляющегося в том, какова атмосфера в организации и как члены коллектива взаимодействуют с внешним миром;

6) поведенческих ритуалов, выражаемых в проведении в органи­зации определенных церемоний, использовании определенных выражений, знаков и т. п.

. Одним из наиболее сильнодействующих рычагов для улучшения конкурентных позиций является совершенствование внутренней структуры компании, повышение управляемости, обеспечение достаточной мотивации сотрудников.

Система должна подчиняться следующим правилам:

1. Система мотивации должна быть иерархической, с соответствием методов мотивации иерархическому положению каждого индивида.

2. При переходе с одной ступени на другую мотивация каждого из работников должна изменяться в соответствии с системой мотивации, которая должна быть заранее известна всем сотрудникам.

3. Сочетание мотивационных моделей на каждом уровне должно быть установлено с «отставанием» для обеспечения более напряженного режима взаимодействия сотрудника с организацией и для возможного поднятия мотивированности сотрудников в случае необходимости.

4. Последовательность мотивационных моделей на различных ступенях иерархии должна быть четко связана с особенностями структуры организации.

5. Структура организации должна быть построена в соответствии с системой мотивации, а не наоборот.

6. Мотивация персонала при переходе от более низких уровней иерархии к более высоким должна определяться моделями более высокого уровня общественной значимости и полезности.

Пример построения организации с использованием моделей мотивации представлен на рис..

Рис. Схема уровней мотивации для компании, построенной по правилам соответствия структуры и системы мотивации

Последовательность действий топ-менеджеров по выстраиванию структуры компании, наиболее приспособленной к работе в современных условиях, может быть описана следующим алгоритмом:

№ п/п	Действия
	Определить или переопределить миссию организации для изменившихся или меняющихся условий
	Определить или переопределить стратегические и текущие цели организации
	Выбрать цели перестройки системы мотивации и соответствующей ей структуры организации
	Определить приоритеты в мотивации
	Построить систему мотивации для различных уровней иерархии в компании в соответствии со схемой, представленной на рис. 2, при движении «сверху-вниз», начиная с топ-менеджеров, и согласовать ее проект с сотрудниками
	Построить систему мотивации для различных уровней иерархии в компании в соответствии со схемой, представленной на рис. 2, при движении «снизу-вверх»
	Сопоставить результаты п.5 и п.6
	При появлении различий в схемах по п. 5 и п. 6 произвести выявление причин различий, что может дать исключительно важную информацию для управления компанией, которая, вероятно, не может быть получена другими методами
	Произвести согласование систем мотивации по п. 5 и п. 6, отдавая приоритет системе по п. 5, как более согласованной с миссией и стратегическими целями организации по п. 1 и п. 2
	Построить структуру организации в соответствии с системой мотивации, приводя, на первом этапе, в соответствие уровень должностных обязанностей и полномочий каждого сотрудника с его мотивацией по схеме рис. 2
	Свести уровень должностных обязанностей и полномочий всех сотрудников организации, последовательно «сшивая» их при движении «сверху-вниз»
	Свести уровень должностных обязанностей и полномочий всех сотрудников организации, последовательно «сшивая» их при движении «снизу-вверх».
	Сопоставить результаты п. 11 и п.12
	При появлении различий действовать как в п. 8 и п. 9
	Получив схему стыковки должностных обязанностей и полномочий, сопоставить ее с существующей структурной схемой организации, и устранить расхождения, изменяя структуру соответствующим образом
	Проверить соответствие новой структуры организации желаемой культуре организации
	После изменения структуры организации по п. 16 выбрать и реализовать необходимый стиль управления
	Оповестить всех сотрудников организации об изменениях и дождаться, когда «улягутся» связанные с этим волнения
	Провести тренировочные операции при действиях по преобразованной структуре организации
	Оценить результаты преобразования компании по заранее выбранным критериям
	Внести необходимые коррективы в структуру компании на основании полученных на предварительном этапе результатов
	Документально закрепить изменения структуры, культуры, и стиля руководства в компании, выпустив соответствующие документы (приказы, должностные инструкции, меморандумы и т.д.)

Понятно, что такая процедура может быть проведена только топ-менеджерами с согласия собственников, так как радикальная перестройка может временно негативно сказываться на результатах деятельности организации. Однако опыт показывает, что впоследствии потери будут наверстаны «с лихвой».