Перспективы и последствия, если ничего не будет предпринято

Ситуация, обратная предыдущей. В зале люди, примерно одинаково компетентные в

обсуждаемом вопросе. Положение дел на сегодня просто констатируется, большая же часть

времени посвящается моделированию развития событий. Это, так сказать, пессимистиче-

ский образ будущего. Важно не перегнуть палку и не предложить маловероятный вариант.

Это может вызвать скептическое отношение уже ко всей вашей презентации. Степень веро-

ятности наступления моделируемых вами событий должна быть достаточно высокой. Вы

можете начать со слов: «Сегодня в жизни нашей компании все спокойно. Это такие времена,

про которые потом говорят: „Ничто не предвещало беды“». Или: «Многим может показаться,

что ничего страшного не происходит. Да, не происходит… пока…»

Этот прием также используется в рекламе, когда нам показывают двух девушек, одна

из которых пользуется «обычным» шампунем, и на вечеринке в момент первого поцелуя с

вожделенным парнем все омрачается перхотью. Парень отворачивается и спустя секунду

танцует с ее подругой, купившей «правильный» шампунь. В презентации мы тоже не закан-

чиваем на трагической ноте, а подсказываем нужную модель поведения. Но делаем мы это

не в основной, а в кульминационной части.

Такой вариант подходит в случаях, когда нынешняя ситуация всем ясна настолько, что

пересказывать ее не имеет смысла. При этом она не представляется критической или спо-

собной ею стать. В этом случае определенная драматизация, сгущение красок в описании

перспектив могут побудить аудиторию к принятию срочных мер, действию. Однако не сле-

дует использовать этот прием, выступая перед сторонней компанией. Есть опасность прове-

сти презентацию под девизом «У вас проблемы, и мы вам поможем». Кто уже пытался так

поступить, подтвердит мои слова о том, что чаще всего в этих случаях мы услышим: «Не

надо нам рассказывать о наших проблемах, мы знаем о них не хуже вас», или «Вы думаете,

мы сами о них не знаем?», или, еще хуже, «У нас нет проблем». Мы только доктору прощаем

знание о наших проблемах, о которых сами не подозреваем. Итак, основная рекомендация

– использовать такой вариант основной части презентации только для своей аудитории.

Хотя и в этом случае есть ограничения по включению такого варианта основной части

в презентацию для своей аудитории. Заметьте, что подобный прием используется в рекламе

товаров исключительно для «народонаселения». И никогда не строится пессимистический

образ будущего в рекламе автомобилей или товаров класса люкс, поскольку не «пронимает»

аудиторию, не находящуюся в зоне тревоги. Поэтому воздержитесь от использования подоб-

ного варианта основной части, если вы выступаете с презентацией перед слушателями, чей

статус значительно выше вашего.

Руководитель одной из служб Альфа-банка выступает с предложением

об изменении правил транспортировки ценных бумаг. В настоящее время

все благополучно. Механизм работает безупречно. В своей презентации

начальник отдела в основной части констатирует и закрепляет тот факт, что

на сегодня нет никаких поводов для беспокойства. Затем он фантазирует,

что в одном из филиалов руководитель утратил лояльность, воспользовался

одним из слабых мест нынешней системы и вписал в бумаги, где уже

проставлены подписи и печати, другие суммы. Потом показывает, как

этот руководитель может уйти от преследования. И как может вступить

в преступный сговор с «клиентом» и разделить с ним куш от такой

операции. На этом презентатор не успокаивается. Он фантазирует и

на тему авиакатастрофы, после которой бумаги оказываются в руках

случайных, но компетентных злоумышленников, предъявляющих потом

эти бумаги банку для выплаты им наличных. И как трудно, как затратно

будет банку преодолеть подобные ситуации. «Конечно, сегодня ничто

не предвещает беды и все благополучно. Но именно такие ситуации и

настораживают обычно опытных менеджеров. Однако насторожиться –

полдела, необходимо принимать меры, которые могли бы обезопасить

средства банка и средства вкладчиков. Предлагаю рассмотреть систему,

разработанную нашим отделом.»

Варианты решения проблемы

Понятно, что вам необходимо от аудитории какое-то конкретное решение. Но бывают

такие типы аудитории, которым категорически нельзя заявлять об этом напрямую. Иначе

вы рискуете вообще никакого решения не получить. В этом случае годится основная часть,

предлагающая варианты решения проблемы. Или вообще варианты решения, если про-

блемы никакой нет. Причем варианты могут быть подставными, то есть имитирующими

выбор. Дизайнер, разрабатывающий логотип, тоже иной раз «выложится» только при под-

готовке одного варианта, остальные же предлагает, поскольку таковы условия договора. И

бывает очень огорчен, если клиент выбирает не тот, на который дизайнер рассчитывал, а

другой, балластный. Впрочем, нередко балластные варианты настолько очевидно не дотя-

гивают до основного, что клиент предпочитает тот же логотип, что и дизайнер. Дизайнер

может намекнуть, что если бы он сам выбирал, то обратил бы внимание вот на этот, где

наилучшим образом воплощены… и так далее. Можем и мы, когда даем варианты решения,

прямо или косвенно указать на предпочтительный, при этом право окончательного выбора

оставив участникам презентации.

Такой вариант основной части наиболее подходит для слушателей, статус которых

заметно выше вашего. Я не открою Америку, если скажу, что люди, получившие в компа-

нии определенный статус, становятся консерваторами. Ничего удивительного – им есть что терять. Поэтому подчиненные часто обвиняют их в ретроградстве. Людям, стоящим на ниж-

них ступенях карьерной лестницы, терять нечего (или почти нечего), вот они и выступают

постоянно с инновациями. Руководитель же обладает прерогативой принимать решения.

Если такое решение уже готово и руководителя просто склоняют принять его, то он, скорее

всего, из принципа примет другое или не будет принимать вообще. Разве мы с этим не стал-

кивались? Для сохранения статус-кво и следует предлагать варианты.

Директор по маркетингу одной из компаний сотовой связи готовила

презентацию новой системы тарифных планов, разработанную ее

подчиненными. Новая система тарифных планов – повод для рекламы и

оживления продаж сотового оператора. Мы видим, что каждые полгода

происходит что-нибудь подобное. Поскольку исход презентации Ольга –

директор по маркетингу – считала вопросом практически решенным, то

не особенно готовилась. Поэтому решение совета директоров «Отклонить»

ее ошеломило. Как отклонить? Почему отклонить? Да нет такого

варианта решения! «Утвердить»! На худой конец подкорректировать и «С

изменениями утвердить». Тут надо принять во внимание, что по протоколу

Ольга не может принимать участие в обсуждении своей презентации,

поскольку не является членом правления. А потому и не может объяснить,

что «Утвердить» – правильное решение. Ольга решила, что ее неправильно

поняли, и спустя месяц представила правлению ту же систему. Только на

этот раз она готовилась более тщательно. Больше цифр, больше доводов.

Результат тот же. В чем дело? Она решила провести презентацию еще

раз. Но по правилам, если одно и то же решение трижды выносится на

заседание правления и трижды отклоняется, оно не может выноситься снова.

И тогда полгода работы всей маркетинговой службы коту под хвост. На

карту поставлено слишком многое. Когда Ольга рассказала мне эту историю,

я спросил ее, какие варианты она предлагала правлению. «Никаких, –

ответила она, – утвердить, и все!» Но по сути Ольга предлагала два варианта:

«Утвердить» и «Отклонить». Статусная аудитория выбрала второй, так как

к первому ее слишком явно склоняли. Решение найти было несложно. Ольга

подготовила еще две системы тарифных планов на основе первой. Отличия

были в незначительных деталях. Представляя эти варианты, она приправила

их примерно таким соусом: «Между ними много общего, но вариант номер

два в наибольшей степени соответствует плану стратегического развития,

обозначенному уважаемым правлением нашей компании на ежегодной

конференции руководящего состава. Впрочем, окончательное решение за

вами». Таким образом, Ольга предложила выбор из трех «Утвердить». На

этот раз она была спокойна. Впрочем, позднее, когда нужное решение

было принято, она призналась, что понервничать все же пришлось: члены

правления слишком долго думали!

Выбор может быть мнимым до очевидности, но он все равно работает. «Свобода или

смерть» – неизменный слоган Кубинской революции.