Рекомендательная часть

Рекомендательная часть посвящается обоснованию и характеристике предложений, рекомендуемых студентом. Она базируется на конкретных результатах анализа организа­ции управления маркетингом, представленных в аналитической части.

Рекомендации должны быть научно обоснованными, реальными для выполнения, прогрессивными по содержанию и обеспечивать решение поставленных в работе задач. Рекомендательная часть должна содержать определение ожидаемого социально- экономического эффекта или направлений, по которым этот эффект может быть получен.

В современных условиях магистр должен уметь не только предлагать отдельные мероприятия по устранению выявленных недостатков, но прежде всего находить правильные стратегические направления маркетинговой деятельности. Если стратегическое направление выбрано неверно, то чем эффектнее мероприятия по его реализации, тем быстрее они приведут к банкротству.

Поэтому рекомендательную часть целесообразно начинать с формулировки стратегии фирмы по результатам SWOT-анализа. При этом основное внимание обращается на I и IV квадраты; возможности показывают, в каком направлении действовать, а сильные стороны – на какие конкурентные преимущества при этом опираться; опасности показывают, какие направления нуждаются в дополнительной страховке, а слабые стороны – что для этого нужно усовершенствовать.

Стратегия фирмы определяет цели по отдельным областям ее деятельности и инструментам комплекса маркетинга. Например, если стратегия фирмы – «лидерство по качеству», то ей может соответствовать цель рекламной деятельности – «формирование имиджа качественного продукта»; если стратегия фирмы – «расширение границ рынка», то целью товарной политики может быть «формирование товарного ассортимента для новых целевых сегментов» и т.п.

Таким образом, через формулировку цели устанавливается связь между корпоративной и функциональной (либо инструментальной) стратегий маркетинга.

Дальнейшие рекомендации должны не только вытекать из результатов анализа, но и быть направлены на реализацию указанных стратегических решений. В качестве рекомендаций приводятся:

- функциональные (инструментальные) стратегии соответствующие теме и объекту исследования;

- различные предложения по совершенствованию деятельности и системы управления предметной областью в соответствии с темой работы;

- не менее 2-х конкретных мероприятий с подробным описанием и с расчетом экономической эффективности.

В процессе поиска и обоснования мероприятий используются следующие методы:

1. Опытный метод. Базируется на опыте предшествующего периода данного объекта и поиска мероприятий. Осуществляется путем изучения передового опыты отечественных и зарубежных предприятий, специальной литературы. Применяется, когда научно обоснованные рекомендации и нормативы отсутствуют. При использовании этого метода необходимо обсуждение нескольких вариантов решений.

2. Экспертный метод. Базируется на заключении экспертов – опытных, квалифицированных специалистов, хорошо знающих существо дела, получившие достаточную информацию и свободных в высказывании своего мнения.

Применяется во всех случаях, когда возможно только логическое обоснование организационных решений и проблема заслуживает внимательного и всестороннего продумывания (например: функциональное разделение труда).

Необходимы: целенаправленный подбор экспертов и использование специальных методов обработки их заключений.

3. Нормативный – мероприятия основываются на конкретных отраслевых и межотраслевых нормативных материалах. К ним относятся нормы управляемости (соотношение между коллективом руководителей и подчиненных им работников), предельные величины работников для формирования отделов, бюро, соотношения между численностью рабочих и АУП по функциям и т.п. Сюда же относятся и так называемые типовые проектные решения (штатные расписания, структуры управления, проекты).

4. Научно-методический – мероприятия обосновываются с использованием методик и рекомендаций научных исследований и разработок вузов, НИИ, исследовательских и консалтинговых фирм.

5. Экономико-математические моделирование с использованием специализированных программных продуктов.

Как показывает опыт, отдельные мероприятия по рационализации управления, имеющие локальный характер, малорезультативны. Данный факт объясняется тем, что эффект, полученных от этих мероприятий «съедается» за счет других, неустраненный недостатков в функционировании системы. Поэтому ценным качеством курсовой работы является использование системного подхода.

Чтобы разработать систему правления каким-либо объектом необходимо определить следующие основные элементы:

1. Цель управления. Она заключается в более эффективном выполнении функций объекта. Следовательно надо уточнить функции объекта, в т.ч. его основную функцию, и почему они недостаточно эффективно выполняются (т.е. малый результат или большие затраты). Таким образом чтобы определить цель, надо знать проблемы функционирования объема.

2. задачи управления объектом. Они определяют по каким направлениям надо вести работу, чтобы достичь цели. Задачи можно определить объекте выделяют элементы, которые существенны для выполнения его функций и исследуют эти элементы и взаимосвязи между и внешней средой. (Другими словами механизм его функционирования). При этом все время имеют в виду, как данный элемент или связь влияет на выполнение функций объекта (прежде всего основной функции).

Направления работы (задачи управления) как правило, соответствуют выделенным элементам или их блокам.

Например, в результате анализа профессионального роста кадров в системе маркетинга выявлено, что основными элементами его механизма являются:

- индивидуальные особенности работника;

- стимулы и мотивация профессионального роста;

- условия профессионального развития;

- формы и характер профессионального развития;

- результаты профессионального развития;

- оценка результатов;

- должностное продвижение и оплата труда.

Соответственно мероприятия по совершенствованию управления профессиональным ростом предложено вести по следующим направлениям: «мотивация профессионального роста»; «Условия профессионального развития»; «Форма профессионального развития»; «Оценка результатов профессионального развития»; «Должностное продвижение и рост оплаты труда»; а также «Подбор»; «Подготовка», «Адаптация».

Таким образом, задачи управления определяются параллельно исследованием объекта (теоретическим и эмпирическим).

3. Принципы управления объектом – это правила, требования к управлению. Общие принципы управления видоизменяются, дополняются в соответствии с результатами теоретического и эмпирического исследования объекта. В ходе этого исследования определяются особенности данного объекта. В ходе этого исследования определяются особенности данного объекта. От них зависят и особенности требований, которые предъявляются и управлению им. Принципы – это звено, которое связывает теорию и результаты эмпирического исследования с практикой управления. Они учитываются при определении всех последующих элементов системы управления.

4-5. Субъект управления. Распределение функций между субъектами управления.

В зависимости от объема и специфики работ управления могут возлагаться на одного или нескольких работников, работающих в одном или разном подразделениях. Чаще – коллективный субъект. Если субъект сложный – определяют его структуру (кто входит в него и каковы взаимосвязи). Должны соблюдаться принципы соответствия структуры управления структуре объекта, а также первичность функций по сравнению со структурой, т.е. структура должна создаваться под определенные функции, а не наоборот. Функции – содержание управления, структура – форма.

Для всех целевых и функциональных подсистем предприятия характерны общи функции управления. Их еще называют типовыми элементами управленческого цикла. Это:

-целеполагание

- прогнозирование и планирование

- организация и обеспечение

- координация и регулирование

- стимулирование и мотивация

- контроль, учет и анализ.

6. Методы управления. К ним относятся экономические (внутрихозяйственный расчет, оплата труда); административно-правовые и организационно-распорядительные (гражданские нормы, административные правила, инструкции, приказы, распоряжения); социально-психологические (воздействие через коллективные нормы и ценности, традиции, мотивы, психологический климат, стиль руководство и т.д.).

Сочетание и содержание методов определяется в зависимости от особенностей объекта и условий его функционирования.

7. Обеспечивающие подсистемы. К ним относятся прежде всего информационное (содержание, объем, сроки и методы регистрации, передачи и обработки информации); Техническое (оснащение органов управления современной техникой и обеспечение ее эффективного использования); кадровое обеспечение. При необходимости выделяют экономическое обеспечение (источники финансирования); психологическое, методическое и т.п.

В рекомендательном разделе необходимо разработать проект организации маркетинга на маркетингово-ориентированном предприятии.

Организация маркетинга на предприятии определяет внутреннюю упорядоченность, согласованность, взаимодействие дифференцированных и автономных частей единого процесса маркетинга, а также построение системы

управления маркетингом. Она включает совершенствование системы управления предприятием на принципах маркетинга, построение организационной структуры управления службой маркетинга, налаживание эффективных функциональных связей с другими службами предприятия, распределение задач, прав и ответственности среди сотрудников службы маркетинга, подбор специалистов надлежащей квалификации и создание условий для их эффективной работы.

Маркетинг может быть интегрирован в деятельность предприятия частично или полностью. Частичная интеграция означает, что маркетинг представляет собой равноправную функцию предприятия. Полная интеграция – маркетинг является главной функцией. В ходе исследования обосновать выбор уровня интеграционных процессов маркетинга в систему управления предприятием.

Концептуальный уровень характеризует восприятие маркетинга в качестве современной управленческой концепции. Информационно-аналитический уровень характеризует использование маркетинговой информации в принятии

управленческих решений.

В курсовой работе необходимо дать рекомендации по повышению статуса службы маркетинга, усилению его позиций в системе принятия управленческих решений. В приложении следует привести организационную структур управления маркетингово-ориентированного предприятия.

При проектировании организационной структуры управления маркетингом на предприятии необходимо соблюдать следующие принципы ее построения:

- единство, конкретность, измеримость и результативность целей маркетинга.

При этом цели должны быть достижимыми, подкрепленными ресурсами;

- простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения

организационной структуры способствуют слаженной работе персонала отдела

и, следовательно, его активному участию в реализации целей маркетинга;

- эффективность построения системы и связей между ее элементами

(подразделениями). При этом должна обеспечиваться четкая передача информации с обязательной обратной связью об использовании данной информации в

практике управления;

- принцип единого подчинения. Специалист должен получать приказы

только от своего линейного руководителя. При выполнении совокупности

функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель;

- принцип координации всех маркетинговых функций. На маркетингово-

ориентированных предприятиях координация всех работ и функций должна

осуществляться заместителем директора по маркетингу;

- принцип гибкости организационной структуры управления маркетингом предполагает возможность изменения организационных форм при изменении стратегии предприятия.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различия в объемах производства и сбыта продукции, характеристики целевых рынков предопределяют индивидуальный подход к разработке организационной структуры службы маркетинга.

Функциональная организация формируется на базе разделения работ по

различным функциям маркетинга. При такой структуре работники службы маркетинга (СМ) сгруппированы в зависимости от их функциональной специализации, их деятельность координируется начальником отдела.

Функциональная организация СМ отличается простотой и возможностью определить круг обязанностей по специализации. К недостаткам следует отнести усложнение процесса управления, особенно при увеличении номенклатуры

производимой продукции, рост затрат на координацию из-за высокой степени

разделения работ.

Продуктовая организационная структура, как правило, целесообразна для

предприятий, производящих разнородную продукцию. Ответственность за раз-

работку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на

менеджера по продукту. Функции маркетинга выполняют сотрудники, находящиеся в подчинении у продукт-менеджера.

Продуктовая организационная структура маркетинга целесообразна в том

случае, если объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает затраты на маркетинг по этому товару (группе товаров).

Рыночная организационная структура маркетинга рекомендуется для предприятий, производящих ограниченную номенклатуру товаров, но они реализуются на нескольких различных рынках. На таких предприятиях вводятся

должности менеджеров по рынку. Рыночная структура способствует улучшению координации подразделений маркетинга при выводе товара на рынок, но в то же время характеризуется дублированием функций, недостаточной гибкостью.

Региональная организационная структура маркетинга применяется для

предприятий, имеющих большой ареал сбыта, при этом товар распределяется в

регионы с различными требованиями потребителей. В рамках этой структуры

специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. Ответственность за организацию маркетинга возложена на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за покупателями, которые находятся в его регионе.

Наряду с базовыми организационными структурами в курсовой работе

можно использовать их различные сочетания, например, функционально-

продуктовая; функционально-рыночная; продуктово-рыночная.

Матричная организационная структура маркетинга содержит преимущества отдельных структур. В ней сбалансированы вертикальные и горизонтальные связи. Основным достоинством матричной организации является ее высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды. Адаптация осуществляется путем изменения баланса между ресурсами и результатами, между функциями и продуктами. Отличительной чертой матричной организационной

структуры является то, что специалист в каждой ячейке матрицы подчиняется

двум руководителям (менеджеру по функциям и менеджеру по продукту). Кроме того, в матричной структуре имеется главный руководитель, который поддерживает баланс в системе двойного подчинения.

После выбора типа организационной структуры СМ и ее построения разрабатывается Положение об отделе маркетинга и входящих в него подразделений. Положения должны включать следующие разделы:

1) общие положения

2) задачи СМ

3) функции СМ

4) организационная структура входящих в отдел подразделений

5) взаимосвязи СМ с другими функциональными подразделениями системы управления

6) права начальника подразделения

7) ответственность начальника подразделения.

В разделе «Общие положения» необходимо указать: точное, полное и сокращенное название подразделения; цель функционирования подразделения статус подразделения, его подчиненность; какие объекты имеет в своем подчинении; порядок назначения и освобождения должностного лица, возглавляющего подразделение; порядок утверждения структуры и штатов подразделения перечень правовых, директивных и нормативных документов, которыми руководствуется данное подразделение в своей деятельности.

В разделе «Задачи» формулируются основные задачи, решаемые под-

разделением.

В разделе «Функции» должны излагаться в логической последовательности все общие функции, в том числе: планирование, организация, регулирование, координация, контроль, учет, анализ, стимулирование, выполняемые подразделениями в соответствии с его задачами.

В разделе «Организационная структура подразделения» подробно указывается перечень должностных лиц, бюро, групп и отдельных исполнителей, входящих в состав подразделения. Организационная структура прилагается в виде схемы, где указывается административная подчиненность.

В разделе «Взаимосвязи с другими подразделениями» по вертикали и горизонтали показываются основные функциональные взаимосвязи подразделения с другими подразделениями и службами при подготовке, согласовании, принятии (утверждении) и реализации управленческих решений. Функциональные взаимосвязи оформляются в соответствии с таблицей 1.

Таблица 1

Взаимосвязи отдела маркетинга с подразделениями предприятия

	Получает	Выдает
Наименование взаимосвязан- ного подразде- ления	Вид информа- ции, наимено- вание доку- мента	Сроки или пе- риодичность получения ин- формации	Вид информа- ции, наимено- вание доку- мента	Сроки или пе- риодичность получения ин- формации

В разделах «Права начальника (руководителя) подразделения» и «Ответственность начальника (руководителя) подразделения» необходимо указать перечень прав, требующихся для реализации функций руководителя подразделения по отношению к другим подразделениям и должностным лицам, а также перечень работ и показателей, за которые несет ответственность начальник (руководитель) подразделения.

Основой расчета численности специалистов СМ является трудоемкость

выполняемых работ по функциям маркетинга (в часах) с учетом их периодич-ности (таблица 2).

Таблица 2

Трудоемкость работ по функциям маркетинга

Функции маркетинга	Наименование работ	Периодичность работ	Трудоемкость работ

Численность специалистов по функциям маркетинга определяется поформуле:

Ч = Т : Ф, (1)

где Ч - численность специалистов, чел.;

Т - трудоемкость выполняемых работ, ч;

Ф - фонд рабочего времени специалиста, ч.

Должностные инструкции должны быть разработаны для специалистови руководителей всех функциональных подразделений отдела маркетинга.

Проект организации труда специалистов отдела маркетинга по функциям

управления маркетингом должен содержать:

- алгоритм работы специалиста по отдельным функциям маркетинга;

- характеристику и содержание функций и задач;

- перечень управленческих работ по функциям. Перечень оформляется в виде таблицы 3;

Таблица 3

Перечень управленческих работ по функциям маркетинга

Наименование работ	Периодичность	Кто контролирует	Трудоемкость работ

- информационное обеспечение функций маркетинга;

- перечень основной нормативно-управленческой документации по функциям маркетинга;

- условия труда, режим работы, оплата труда специалистов по

функциям маркетинга;

- планировку рабочего места специалиста, его оснащенность оргтехникой, схему информационных связей с другими отделами и службами, а также внутри отдела маркетинга.

Мотивация подразумевает воздействие на мнения специалистов относительно своей работы, действий начальства.

Предложенная в курсовой работе система мотивации персонала службы

маркетинга должна включать комплекс мер материального и морального стимулирования специалистов. Требуется обосновать выбор системы оплаты труда

специалистов службы маркетинга и дать рекомендации по системе премирования по результатам работы.

Привести рекомендации по подбору и обучению персонала службы маркетинга. Указать профессиональные требования к специалистам службы маркетинга с позиций компетентностного подхода.

В качестве итогового показателя экономической эффективности мероприятий принят годовой экономический эффект (Э_г). Он представляет собой разницу между дополнительной прибылью от внедрения мероприятия (∆П) и дополнительными единовременными затратами ∆К, с корректированными на коэффициент нормативной экономической эффективности (Е_н)

Э_г = ∆П – Е_н ∆К

При этом предполагается, что экономия и прирост текущих издержек обращения (Э_н и ∆И) уже учтены при расчете показателя ∆П.

Единовременные затраты (∆К) в отличие от текущих осуществляются сразу, одновременно. Большую часть единовременных затрат составляют капитальные вложения – инвестиции в основной капитал (основные средства). Они представляют собой денежное выражение совокупности финансовых, материальных и трудовых ресурсов, направленных на строительство, расширение, техническое перевооружение предприятий: приобретение машин, оборудования, инструмента, инвентаря, программного обеспечения; проектно-изыскательные работы.

Другая часть единовременных затрат – это инвестиции в человеческий капитал, т.е. затраты на целевую подготовку и обучение персонала, связанные с внедрением рекомендаций.

В расчетах годового экономического эффекта, для приведения к годовой соразмерности с текущими затратами единовременные затраты умножаются на коэффициент нормативной экономической эффективности (Е_н) Это величина, обратная нормативному сроку окупаемости. Значение Е_н устанавливается инвестором и определяет нижнюю границу годовой экономии, которую нужно получить на 1 рубль единовременных затрат.

В современных условиях в связи с быстрым моральным устареванием технических решений рекомендуется устанавливать, Е_н = 0,3, что соответствует Т_ок ≈ 3 года.

В то же время допускаются и меньшие значения Е_н (0,15 для проектов расширения и перевооружения предприятий; 0,08 для инвестиций с целью улучшения условий труда).

Здесь следует отметить, что затраты на повышение квалификации и маркетинг в экономических и бухгалтерских документах относятся к текущим издержкам обращения. Однако при расчете экономического эффекта следует учитывать, имеют ли они долговременное действие (более одного года). Если да, то эти затраты по своей сути являются инвестициями, и при расчете эффекта их целесообразно относить к единовременным затратам (∆К). Если же для поддержания эффективности данного мероприятия эти затраты необходимо осуществить ежегодно, то их надо учитывать в составе дополнительных текущих издержек (∆ И).

Дополнительная прибыль от внедрения может быть получена

1) от увеличения товарооборота;

2) от снижения закупочных цен;

3) от экономии текущих издержек по различным статьям.

Первый источник увеличения прибыли указывается в курсовых работах наиболее часто. Если предположить, что все издержки предприятия являются переменными, что есть увеличиваются пропорционально росту товарооборота, то в этом случае прирост прибыли (в процентах) равен приросту товарооборота (в процентах): ∆П_то(%) = ∆ Т_о(%). Здесь ∆П_то – величина условия. На практике прирост прибыли больше, так как прирост товарооборота сопровождается экономией условно-постоянных издержек (Э_уп).

Поэтому к условному показателю ∆П_то (в рублях) нужно прибавить Э_уп. Необходимо также уменьшить прибыль на величину дополнительных текущих издержек ∆ И, если они не учтены в увеличении переменных издержек.

Таким образом увеличение прибыли в результате прироста товарооборота составит:

∆П_(руб) = ∆П_{то (руб)} + Э_{уп (руб)} - ∆И_(руб)

Иногда используется формула.

∆П = ∆ВД – И_{пер. баз} ,

где ∆ВД – прирост валового дохода; И_{пер. баз.} – сумма издержек условно-переменных в базисном периоде.

В этом случае при расчете Э_г прибавлять Э_уп не надо, т.к. она уже учтена при расчете ∆П.

Рост товарооборота в стоимостном выражении может происходить также в результате увеличения торговой надбавки. Такой способ получения экономического эффекта в курсовых работах предлагается редко, так как может повлечь снижение конкурентоспособности и социальной направленности бизнеса. Тем не менее в ряде случаев он правомерен: если первоначальная цена ошибочно занижена и на рынке товаров класса «люкс», которые лучше продаются по престижным ценам. Такие мероприятия требуют проведения исследований психологического восприятия эластичности спроса. Если спрос не эластичен, то прирост прибыли будет равен приросту товарооборота за минусом дополнительных издержек.

∆П = ∆Т_о - ∆И

Если ожидается изменение спроса, то можно использовать следующую формулу:

∆П = ,

где ∆ТН (%) - прирост торговой наценки в процентах, То_пл – товарооборот после внедрения мероприятия.

Снижение закупочных цен является, как правило, результатом совершенствования закупочной политики. При этом источником эффекта является прирост валового дохода, их которого следует вычесть дополнительные текущие издержки, связанные с мероприятием.

∆П_(руб) = ∆ВД_(руб) - ∆И_(руб)

Если мероприятия приводит к снижению текущих издержек по каким либо статьям затрат, источником эффекта является условно-годовая экономия (Э_н). Термин «условно-годовая» означает, что независимо от спроса внедрения мероприятия, показатель определяется в расчете на год. В этом случае

∆П = Э_н - ∆И

Если мероприятие требует капитальных затрат, то рассчитывается срок окупаемости (Т_ок):

.

Если Т_ок > 1, то необходимо осуществить дисконтирование.

Сущность этой процедуры заключается в приведении экономических показателей разных лет (например, будущей прибыли и нынешних капиталовложений) к сопоставимому виду.

Необходимость дисконтирования вызвана тем, что в условиях рынка предпринимателю экономически не выгодно вкладывать деньги в техническое нововведение, если оно дает меньшую прибыль, чем те же деньги, вложенные в банковский депозит или ценные бумаги. Другими словами, рубль сегодня имеет большую ценность, чем через год. Так, при банковской ставке 20%, 1 млн руб. сегодня будет соответствовать 1,2 млн руб. через год. Чтобы учесть тонкую разноценность денег, принято умножать будущие доходы на коэффициенты дисконтирования К_g. Эти коэффициенты рассчитываются по формуле:

,

где K_gt – коэффициент дисконтирования для t-го года;

е – норма дисконта или темп изменения стоимости денег, принимается равной ставке по депозиту Сбербанку (в нашем случае предполагается, что ставка не будет изменяться);

t – номер года момента начало инвестиций.

С учетом К_g дисконтированная стоимость (ДС), будущих доходов будет равна:

ДС = Э₁ * К_n1 + Э₂ * К_g2 + … + Э_m * K_gm,

где m – срок служб объекта капиталовложений до физического или морального устаревания;

Э_m – дополнительная прибыль (годовая экономия) от капиталовложений в m-ом году.

Предприятию экономически выгодно делать дополнительные капиталовложения ∆К, если они не превышают ДС, т.е. выполняется условие ДС > ∆К.