Стратегия управления финансами: сущность и особенности применения в деятельности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса

Cтратегия и тактика управления финансами предприятия тождественны стратегии и тактике управления самим предприятием. Стратегия управления финансами предприятия вытекает из интересов акционеров и подчинена главной цели - получению прибыли для роста и развития бизнеса.

Если не учитывать условия, равные для всех субъектов предпринимательства (такие как экономическая ситуация или налогообложение), то внешним и главным препятствием для нормальной реализации вышеуказанных задач является жесткая (можно даже сказать, жестокая) конкуренция за рынок сбыта. Рынок диктует предприятию и объем производства (потребительская емкость рынка), и цены на продукцию. Выполнение указанных задач достигается путем реализации определенных стратегических компонентов

Данные мероприятия позволяют предприятию постоянно поддерживать высокое качество продукции и привлекать стратегических богатых заказчиков, формировать потребительский спрос. А в совокупности с таким приемом, как ценовой демпинг, - диктовать ценовые условия и, подавляя конкурентов, захватывать все большие доли внутреннего рынка и рынков стран СНГ.

Реализация и успех стратегии управления финансами зависят от правильно выбранной тактики управления финансами. Главное в этом процессе - выявление, формирование и определение направлений использования источников финансирования деятельности предприятия.

На выявление, формирование и определение направлений использования собственных источников финансирования влияют описанные ниже процессы.

Бюджетирование

Наш холдинг состоит из трех производственных подразделений, специализирующихся на разных видах полиграфии, и одного подразделения, занимающегося издательским делом, которое, в свою очередь, имеет филиалы во всех областях и крупных городах Украины. Каждое основное структурное подразделение составляет свой бюджет, отражающий производственную программу и результат ее выполнения. Помимо такого бюджета формируется бюджет доходов и расходов, отражающий денежные потоки. Все бюджеты составляются на месяц, квартал, год и три года и сводятся в общий бюджет холдинга.

Казначейство

Холдинг объединяет подразделения, занимающиеся разными видами предпринимательской деятельности и, соответственно, имеющие разную рентабельность, которая отличается на порядкок. Издательское направление высокорентабельно благодаря предоставлению услуг по размещению рекламы. Доходы этого направления составляют основу собственных источников финансирования, за счет которых и осуществляются инвестиционные проекты производственных подразделений. С целью обеспечения жизнедеятельности холдинга для подразделений централизованно и директивно установлены нормативы отчисления чистой прибыли и амортизации в счет холдинга. В период сезонных или прочих спадов производства подразделения могут воспользоваться этими деньгами на платной основе. Наряду с этими отчислениями подразделения, не являясь самостоятельными юридическими лицами, перечисляют центральному аппарату холдинга денежные средства, необходимые для уплаты налогов, обязательных платежей и прочих централизованно перечисляемых платежей, а также деньги, необходимые для централизованной выплаты заработной платы.

В исключительных случаях одно подразделение холдинга может воспользоваться денежными средствами другого подразделения. Для определения сальдо взаимной задолженности разработана и действует система сверок взаимной задолженности.

Управленческий учет

Чтобы оперативно управлять предприятием и его финансами, финансовая дирекция холдинга ведет управленческий учет, который заключается в оперативном анализе финансово-хозяйственной деятельности и системе внутренней отчетности. Ведется контроль выполнения бюджетов и производственной программы подразделениями и анализируются основные показатели финансово-хозяйственной деятельности (рентабельность, выполнение плана товарной продукции, фондоотдача, маржинальный доход и т.п.). На основе данных управленческого учета высший орган управления компании вносит корректировки в оперативную деятельность и принимает решения по дальнейшему развитию холдинга.

Ценообразование

Главным элементом системы ценообразования, принятой в холдинге, является маржинальный доход, или вклад на покрытие. При формировании бюджетов подразделения исходят из своей плановой рентабельности. Цена продукции обязана учитывать долю постоянных издержек, связанных с необходимостью жизнеобеспечения самого холдинга и его инфраструктуры (администрации, финансовой дирекции, службы безопасности, дирекции по эксплуатационно-строительным расходам и пр.). Поэтому в производство не принимаются заказы ниже плановой рентабельности, или, другими словами, не обеспечивающие маржинальный доход. Исключение составляют ценовые условия, предлагаемые стратегическим заказчикам, у которых серьезные объемы заказов и в платежеспособности которых нет сомнений (например, Procter&Gamble или Nestle). Кроме того, условия могут диктоваться необходимостью временного демпинга для захвата доли рынка, принадлежащей другим его участникам.