Оценка моделей возможной реакции конкурентов
Необходимо знать особенности ментальности того или иного конкурента. В этом случае можно предвидеть его возможные действия или реакцию на действия компании.
6. Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать
Многие компании будут состязаться с конкурентами, которые больше всего похожи на них.
Так, например, турфирма «Туризм и отдых» и «Visa tour». Предприятия находятся рядом и в основном занимаются выездным туризмом.
В тоже время компании зачастую следует избегать попыток «уничтожения» ближайшего конкурента, чтобы ее не обвинили в стремлении к монополизму или чтобы использовать этого конкурента в качестве буфера, защищающего ее от новых конкурентов.
«Учетная карточка конкурента»
Для составления и пополнения банка данных о конкурентах предлагается использовать «Учетную карточку конкурента»:
l Конкурент и его адрес
l Оборот
l Прибыль
l Доход от инвестиций
l Год основания
l Конкурент является: ведущим в отрасли, важнейшим соперником, одним из многих, незначительным
l Какой ассортимент продукции он предлагает (под какой маркой он выступает)?
l Цели и стратегия и т.д.
Элементы анализа конкурентов
Также используется схема исследований, предложенная М. Портером.
Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно поделить на две группы:
- Количественная или формальная информация
(является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов, включает в себя следующие аспекты: организационно-правовая форма, численность персонала, объем продаж, доля рынка, рентабельность и т.д.)
Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависит от того, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качественной информации.
- качественная информация.
(репутация конкурентов, известность, опыт руководства и сотрудников, приоритеты на рынке, эффективность продуктовой стратегии, сбытовая стратегия, ценовая стратегия, организация маркетинга, уровень обслуживания клиентов и т.д.)
Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке.
Конкурентная карта может быть построена с использованием двух показателей:
- Занимаемом рыночной доли
- Динамики рыночной доли
Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке:
- Лидеры рынка
- Предприятия с сильной конкурентной позицией
- Предприятия со слабой конкурентной позицией
- Аутсайдеры рынка
При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь ввиду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.
Для определения степени конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:
- Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией
- Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией
- Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией
- Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией
Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятия. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия первой группы, наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16 группа).
Оценка конкурентного статуса помогает решить ряд задач:
- Определить особенности развития конкурентной ситуации
- Выявить степень доминирования предприятий на рынке
- Установить ближайших конкурентов
- Выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.
ВЫВОД:
Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.
Позиции конкурентов:
l Лидер рынка– компания, занимающая самую крупную долю рынка.
l Рыночный претендент– компания, занимающая второе место в отрасли и ведущая ожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка.
l Рыночный преследователь– одна из ведущих компаний отрасли, которая стремиться удержать свою долю рынка, не делая при этом резких выпадов.
l Нишевой игрок– компания отрасли, обслуживающая небольшие рыночные сегменты, которые остальные компании проглядели или игнорируют.
Характер конкурентных ходов зависти от положения, которое занимает фирма.
Конкурентный анализ отрасли
l 1.Определение главных экономических характеристик отрасли:
Отрасль- группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.
На этом этапе необходимо получить ответы на вопросы:
l размер рынка
l темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле
l масштаб конкуренции и т.д.
l 2.Движущие силы развития отрасли:
На данном этапе необходимо проанализировать факторы:
l общеэкономические тенденции
l изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли и т.д
Конкурентный анализ отрасли
l 3.Оценка сил конкуренции:при оценке используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:
l конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
l потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
l предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
l поставщики;
l потребители.
l 4.Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли:в этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли.
l 5.Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия:
l 6.Оценка перспектив развития отрасли:особое внимание должно быть уделено следующим перспективам:
l Потенциал роста отрасли
l Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп?
l Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.
l 7.Стабильность спроса на продукцию отраслии факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).
l Каковы тенденции изменения сил конкуренции?
l Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.
Ключевые факторы успеха и центры ответственности в конкуренции (привлекательность отрасли и конкурентное преимущество, финансовое положение и стабильность среды)
Центр ответственности - структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса. Деление организации на сегменты определяется руководством.
Выделяют следующие типы центров ответственности:
l Центр затрат;
l Центр доходов;
l Центр прибыли;
l Центринвестиций.
В основе классификациилежит критерий финансовой ответственности руководителей в рамках их полномочий и полноты возложенной на них ответственности.
Центр затрат – структурное подразделение организации, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля затрат, а также оценки их использования. Руководитель отвечает лишь за произведенные затраты.
Работа центра затрат ведется в двух направлениях:
l получение максимального результата при определенном заданном уровне вложений;
l доведение до минимального уровня вложений, необходимых для достижения заданного результата.
Центр доходов – структурное подразделение организации, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. Деятельность руководителя этого центра оценивается на основе полученных доходов, следовательно, задача управления на этом участке – фиксирование результатов деятельности центра на выходе.
Задачи этого центра– сохранение конкурентоспособности и получение прибыли.
Центр прибыли – структурное подразделение организации, руководитель и менеджеры которого отвечают одновременно как за доходы, так и за затраты. Они принимают решения, основываясь на количестве потребляемых ресурсов и размере ожидаемой выручки.
Целью данного центра является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания величины вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции, ее качества и цены. Эффективность работы центраоценивается по экономическому показателю – прибыли.
Центр инвестиций – структурное подразделение организации, менеджеры которого не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. У них есть право принимать инвестиционные решенияпо отдельным проектам.
Руководитель центра обладает самыми большими полномочиямии несет наивысшую ответственность за принимаемые решения.
Ключевые факторы успеха
Ключевые факторы успеха - главные определители финансового и конкурентного успеха в данном сегменте рынка. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии.
К числу КФУ относятся:
l удачная стратегия;
l свойства товаров, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя;
l ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе;
l профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.
Например, к числу ключевых факторов успеха в ресторанном бизнесе относят красивое оформление блюд и высокий класс обслуживания(т.к. стимулирует спрос потребителей), а также низкий уровень издержек, позволяющий устанавливать привлекательные цены и получать повышенный уровень прибыли.
Типы КФУ и их составляющие:
Компетентность в научных исследованиях:
l способность к инновациям в продукции
l способность к инновациям в производственных процессах
l роль экспертов в данной технологии
Факторы, связанные с производством:
l эффективность низкозатратного производства
l качество производства
l обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой и т.д.
Факторы, связанные с распределением:
l мощная сеть дистрибьюторов /дилеров
l возможность доходов в розничной торговле
l собственная торговая сеть компании
l быстрая доставка
Факторы, связанные с маркетингом:
l хорошо испытанный, проверенный способ продаж
l удобный, доступный сервис и техобслуживание
l широта диапазона товаров
l притягательные дизайн и упаковка и т.д.
Факторы, связанные с квалификацией:
l выдающиеся таланты
l "ноу-хау" в контроле качества
l эксперты в области проектирования
l эксперты в области технологии и т.д.
Факторы, связанные с возможностями организации:
l первоклассные информационные системы
l способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия
l компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау»
Другие типы КФУ:
l благоприятный имидж и репутация
l осознание себя, как лидера
l удобное расположение
l приятное, вежливое обслуживание и т.д.
Ключевые факторы успеха различны в разных отраслях и меняются с течением времени.
Слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции - указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.
Анализ факторов конкурентоспособности и конкурентный лист.
Для конкурентного анализа может быть использован целый ряд наработанных зарубежной практикой методов.
Одним из таких методов является «матрица конкуренции», разработанная Портером. Этот метод базируется на выделенных им пяти движущих силах конкуренции.
Движущие силы конкуренции, находятся в обратной зависимости по отношению к их воздействию на среднюю норму прибыли фирмы. 5 движущих сил конкуренции Портера:
