Управленческие полномочия

1. Полномочия и их виды

Каждый элемент управления организацией - подразделение или отдельная должность - является носителем определенных управленческих полномочий. Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников организации или подразделения, отвечающих за работу в целом или за самостоятельный участок работы.

В организации выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Распорядительные полномочия - обладатель их имеет право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

В круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью подразделений, приема и увольнения сотрудников, поощрения и наказания и др.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Предостерегающими полномочиями располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам. Блокирующими полномочиями обладает главный бухгалтер - без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, вообще не может быть принято решение, реализация которого связана с затратой денежных средств.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимости давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия.

2. Распределение управленческих полномочий

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы.

В связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем, в рамках организации между подчиненными.

Распределение полномочий для принятия самостоятельных решений без согласования дало название этому процессу - «скалярный».

При распределении полномочий в организации обязательно учитывается ряд важных обстоятельств. Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать. В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия и кому их передает. В-четвертых, полномочия полностью передаются исполнителю только одним руководителем. В-пятых, исполнители обязаны самостоятельно решать все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителями полную ответственность за свою деятельность.

3. Организационные схемы управления

Распределение управленческих полномочий в организации осуществляется на основе двух подходов: 1 - единоначалия; 2 - множественного подчинения, или поглощения полномочий.

Важнейшими видами управленческих полномочий являются распорядительные (линейные и функциональные).

Линейная схема применяется довольно широко в небольших аптечных организациях, как составной элемент - при управлении крупными многоуровневыми аптечными организациями:

Элементарная схема управления

Сложная линейная схема, формируемая путем развития по горизонтали и вертикали элементарной схемы, в чистом виде характерна для небольших по размеру многоуровневых организаций. По такой схеме может управляться аптека, аптечный склад, посредническая фирма, занимающаяся оптовой реализацией лекарственных средств:

Сложная линейная схема управления

Возможности таких схем управления ограничены, и в относительно крупных организациях они не срабатывают.

Эту ограниченность управления пытались преодолеть, используя функциональную схему управления, отражающую распределение функциональных полномочий.

Функциональная схема предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют главные функциональные специалисты организации - заведующий отделом запасов, главный бухгалтер, фармацевт-аналитик.

Однако на практике функциональная схема управления оказалась нежизнеспособной. В качестве примера можно представить ситуацию, которая сложится в учебном заведении, если каждый преподаватель, угрожая санкциями за неповиновение, будет требовать от студентов заниматься только его, пусть и важным, предметом, забросив все остальные.

Недостатки функциональной схемы вызвали необходимость создания модифицированной линейной схемы управления, которая названа линейно-штабной. Суть подобной схемы состоит в том, что при линейном руководителе в помощь ему создается группа специалистов - так называемый штаб. В задачи штаба входит: получение и анализ информации, подготовка проектов решений, текущее консультирование руководства, содействие в проведении контроля. В процессе этого штабные специалисты осуществляют полномочия, о которых уже говорилось.

Линейно-штабная схема управления фармацевтической фирмой

Такая схема управления освобождает руководителя от анализа проблем и кропотливой работы по подготовке многочисленных проектов решений. Эту работу специалисты выполняют более квалифицированно и оперативно. Таким образом, штаб значительно расширяет возможности линейной схемы управления. Но и сохраняется главный ее недостаток: решения должно принимать первое лицо, независимо от того, насколько они важны. Недостатки линейно-штабного управления обусловили частичный возврат к принципам функционализма и формированию линейно-функциональной схемы распределения полномочий, в основе которой лежит их рациональное распределение между линейными руководителями и работниками штаба.

4. Управленческий бюрократизм

Естественный процесс специализации работников, в т.ч. в сфере управления, естественно приводит к увеличению числа штабных работников, а следовательно, к бюрократизации, т.е. господству формальных принципов ведения дел.

Возникает бюрократизация управления, характеризующая способ функционирования аппарата, обусловленный не личными качествами сотрудников, а особенностями их положения в нем, которые состоят в следующем:

1. Сотрудники являются наемными работниками, зависящими от прихотей руководителей и от должности.

2. Вклад сотрудников в общий результат не может быть объективно измерен и оценен, что обусловлено обезличенным характером деятельности, который нивелирует и растворяет индивидуальный вклад каждого и во многом зависит от его личных симпатий или антипатий.

Уничтожить бюрократию нельзя, потому что управленцы все же нужны; нельзя заставить ее не быть бюрократией, ее можно лишь в какой-то степени держать «в узде», ослабляя или предотвращая некоторые негативные проявления ее господства. Для этого идут на ломку системы и методов управления организациями, что можно сделать, прежде всего, путем централизации полномочий в руках прогрессивно настроенного высшего руководства. Это дает возможность нанести решающий удар по мощному слою бюрократии, сосредоточенному преимущественно в средних уровнях управленческой структуры.

5. Пути совершенствования системы управления

На практике существуют три подхода к проблеме совершенствования управления организациями и борьбы с их бюрократизацией: технократический, рыночный и стратегический.

Технократический подход имеет своей конечной целью создать идеальную модель механизма управления путем осуществления последовательных изменений существующей системы, малозаметных для персонала организации, что позволяет значительно снизить его сопротивление новому.

Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанная его реализация может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления. Это подтверждается примерами сегодняшней РК, где в процессе шоковых методов перехода к рынку число чиновников на душу населения увеличилось в несколько раз.

Стратегический подход предполагает выявление и развитие позитивных демократических форм управления организацией с привлечением бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Для реализации стратегического подхода применяют: развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений.

Бюрократизацию крупных организаций может ослабить использование кольцевой системы совещательных структур, например советов по совершенствованию деятельности.

В организации в целом и на каждом ее уровне создается совет по совершенствованию деятельности во главе с руководителем соответствующего уровня, членами которого, помимо специалистов, являются вышестоящий и подчиненные ему руководители. Членами советов при руководителях низового уровня оказываются уже рядовые исполнители, представители которых могут быть избраны в совет всей организации, где председательствует ее первое лицо, и таким образом кольцо участников замыкается.

Такая схема: 1) улучшает координацию действий руководителей различных уровней; 2) обеспечивает взаимный контроль.

Вторым направлением дебюрократизации организации является формирование в ее рамках новой модели управления, которая предполагает:

· локализацию максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными функциями;

· сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности;

· резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их «поддержки» в затруднительных положениях;

· развитие «рабочего представительства» и формирование некоторых направлений внутренней политики организации, прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей (например, профсоюзов).

Третьим направлением дебюрократизации организации считается развитие коллективных методов принятия решений на всех его уровнях путем создания «команд», состоящих из специалистов, пользующихся решающим словом при принятии решений по своему направлению.

Четвертое направление борьбы с бюрократизацией управления - это перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Этот процесс активно развивается во всем мире, в т.ч. и в Казахстане. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, а также администрации, свою продукцию - товары и услуги на внутриорганизационном рынке; а рынок, как говорят, главный враг бюрократии. В связи с этим меняется статус самих подразделений, которые из административных единиц превращаются в структуры, наделенные широкой хозяйственной самостоятельностью и коммерческими правами.

Так, фирма (аптека ГЛС), занимающаяся розничной и оптовой реализацией фармацевтических товаров, получает за рубежом статус центра издержек производства, главная задача которой состоит в том, чтобы на основе всесторонней рационализации работы получить экономию текущих затрат, обеспечив тем самым рост своей условной прибыли (разницы между себестоимостью и внутренней расчетной ценой).

Подразделения (например, производственная аптека), выпускающие традиционную конечную продукцию, получают в рамках своего объединения статус центров прибыли, поскольку главная задача, стоящая перед ними, заключается в росте ее текущей величины.

Подразделения (фармацевтическая фабрика, аптека), осваивающие выпуск принципиально новой продукции (гомеопатические препараты, фитодобавки к пищевым продуктам и др.) с целью осуществления стратегического прорыва в своей области и достижения высоких прибылей в будущем, получают статус центров инвестирования (капитальных вложений).

Прибыль, получаемая в рамках хозяйственного объединения, распределяется между подразделениями и руководящей структурой двумя путями. Если последняя скупает у подразделений всю продукцию на внутреннем рынке, а затем единолично реализует на внешнем, то часть заработанной прибыли она передает им дополнительно к той, что была получена ими на внутриорганизационном рынке. Обычно эта часть пропорциональна результатам производства. Если подразделения самостоятельно реализуют свою продукцию на внешнем рынке, то часть прибыли они отчисляют на формирование централизованных финансовых ресурсов организации. Хозяйственная самостоятельность, самоокупаемость и прибыльность позволяют за свой счет финансировать организационно-технические мероприятия, материально стимулировать работников.

Руководство организации может доводить до подразделений и предприятий плановые задания по объему и номенклатуре продукции, графики ее поставок на центральный склад для внешней реализации. В то же время объем и сроки внутренних поставок регламентируются внутренними договорами.

Существование экономических отношений между подразделениями, а также между ними и руководством организации приводит к необходимости иметь в структуре подразделение, выполняющее функции своеобразного внутреннего банка, причем не только осуществляющее расчеты, но при необходимости выдающее краткосрочные кредиты. Организации, в которых переплетаются административные и экономические методы управления, получили название многомерных.

ЛИТЕРАТУРА

Основная:

1. Кодекс РК от 18.09.2009 № 193-IV ЗРК «О здоровье народа и системе здравоохранения».

2. Багирова В.Л. Управление и экономика фармации. – Москва: Медицина, 2004.

3. Лоскутова Е.Е. Управление и экономика фармации. Фармацевтическая деятельность. Организация и регулирование. – Москва: АCADEMIA. – Том I. – 2003.

4. Мескон M., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – Москва: Дело, 2001.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Экономпресс «Финансы, учет, аудит», 1998.

6. Чудновская. История менеджмента: Учебник для вузов. – Санкт-Петербург, 2004.

7. Демин. Эффективный офис-менеджер. – Москва – Санкт-Петербург, 2004.

8. Карпов. Психология менеджмента: Учебное пособие для вузов. – Москва, 2003.

9. Белецкий. Менеджмент. Деловая карьера. – Минск, 2001.

Дополнительная:

1. Веснин Ф.М. Основы менеджмента. – Москва, 1997.

2. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент. – Москва: ФБК-Пресс, 1998.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Вариант 1

1. Назначение и содержание организационных структур.

2. Линейная структура управления.

Вариант 2

1. Управленческие структуры.

2. Функциональная структура управления.

Вариант 3

1. Организационные структуры фармацевтических организаций и предприятий.

2. Линейно-организационная структура управления.

Вариант 4

1. Управленческие структуры в фармации.

2. Матричная структура управления.

Вариант 5

1. Проектирование организационных структур.

2. Управленческий бюрократизм.

Вариант 6

1. Виды управленческих структур.

2. Управленческие полномочия и их виды.

Вариант 7

1. Коммуникационная структура управления организацией.

2. Распределение управленческих полномочий.

Вариант 8

1. Коммуникационные сети и их разновидности.

2. Организационные схемы управления.

Вариант 9

1. Типы организационных структур управления.

2. Пути совершенствования системы управления.

ТЕМА 3:МЕНЕДЖМЕНТ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ СЛУЖБОЙ

ЦЕЛЬ: Научить студентов определять цели организации и использовать менеджмент как инструмент управления фармацевтической службой.

ЗАДАЧИ ОБУЧЕНИЯ

Сформировать умения студентов по:

· определению цели организации;

· классификации целей;

· ранжированию целей;

· использованию менеджмента как инструмента управления фармацевтической службой.

ФОРМА ПРОВЕДЕНИЯ

Выполнение заданий, обсуждение с преподавателем вопросов по теме занятия, решение ситуационных задач.

ЗАДАНИЯ ПО ТЕМЕ

Задание 1. Дайте определение следующим понятиям:

а) цель; б) задача; в) миссия; г) «дерево целей»; д) эффективность; е) выгодность; ж) экономичность; з) управление по целям; и) декларация.

Кратко законспектируйте.

Задание 2. Перечислите функции, выполняемые целями, и попробуйте ранжировать их в порядке важности.

Задание 3. Сформулируйте возможные варианты миссии фармацевтического факультета КазНМУ, аптеки БСМ, частной аптеки № 2 г. Алматы. Обсудите их на занятии.

Задание 4. Постройте систему целей организации из предыдущего занятия.

Задание 5. На основе какого-либо варианта предыдущего решения постройте иерархию целей, или «дерево целей».

Задание 6. Цель аптеки - получить прибыль в результате реализации государственных средств и других фармацевтических товаров. Определите, как должна ориентироваться деятельность руководителей аптеки и отделов, а также всех сотрудников?

1. Определите цели отделов запасов, РПО и ГЛС.

2. Трансформируйте цели организации в цели сотрудников каждого из этих отделов.

3. Какие достижения сотрудников должны стимулироваться в первую очередь?

Задание 7. Сравните между собой основные характеристики деятельности: эффективность, выгодность, экономичность. Какую из них можно считать главной? Могут ли они совпадать и в каком случае?

Задание 8. Перечислите условия, необходимые для того, чтобы деятельность организации была наиболее эффективной, и попытайтесь их ранжировать. Дополните этот список, исходя из собственных наблюдений.

Задание 9. Объясните, для чего нужно управление по целям, в каких организациях его целесообразно применять, а в каких - нет?

Задание 10. Составьте небольшую декларацию собственных целей. Приведите из нее пример необходимых, желательных и возможных целей.

РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ

1. Понятие цели организации

Так как достижение цели сопряжено обычно с активными действиями, она должна быть полезна данному субъекту или окружающим, иначе огромные за­траты энергии на ее достижение окажутся бесполезными, что само по себе лишено здравого смысла.

Великий мыслитель древности Аристотель писал в свое время, что «так как действий, искусств и наук много, много возникает и целей. У врачевания - это здоровье, у судостроения - судно, у военачалия - победа, у хозяйствования - бо­гатство». С последним, правда, сегодня не вполне ясно, и вот почему.

Во-первых, наряду с коммерческими появились некоммерческие организации, например, публичные биржи, которые не ставят перед собой задачу непосредствен­ного обогащения, однако способствуют увеличению прибыли у других, в данном случае у брокерских контор, функционирующих при них. Еще меньше речь о при­были может идти у разного рода благотворительных организаций, фондов и т.п., деятельность которых, однако, создает хорошую рекламу учредителям.

Во-вторых, сегодня в большинстве крупных организаций у власти стоят не собственники, а наемные управляющие, доходы которых полностью не определя­ются величиной прибыли. Эти лица имеют свои цели, которые далеко не всегда связаны с обогащением, и по мере возможностей навязывают их соответствующим организациям.

В-третьих, наконец, прибыль сегодня в большей мере зависит не столь­ко от умения продать созданный товар, сколько от способности произвести то, что нужно в данный момент людям, пользуется спросом, удовлетворяет обществен­ные потребности. Кто реша-ет эту задачу лучше других, может рассчиты­вать и на большую прибыль. Поэтому прибыль в качестве непосредственной цели коммерческих фирм фигурирует сегодня все реже.

«Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех». Эти слова крупнейшего японского предпринимателя и теоретика бизнеса К. Татеиси являются основополагающей идеей, на которой в современных условиях основыва­ется формулировка цели коммерческой организации.

Приведенный тезис Татеиси по-восточному образно и несколько витиевато обосновывается следующими словами: «Взаимосвязь предприятия, прибыли и слу­жения обществу имеет свое подобие в живой природе: пчелы, мед и опыление. Перелетая с цветка на цветок, пчела стремится собрать нектар ради производства меда. Цветы же предоставляют пчелам свой нектар, чтобы добиться опыления. Так же и предприятия используют общество для получения прибыли. Общество обеспечивает предприятию получение такой прибыли и, в свою очередь, толкает предприятие на путь служения своим интересам.

Предприятие, стремясь к получению прибыли, служит интересам общества. Следовательно, утверждение о том, что предприятие является слугой общества, во­все не означает желания администрации заниматься таким служением. Такое утвер­ждение лишь констатирует реальность: предприятие вынуждено служить обществу». В противном случае, как считает К. Татеиси, предприятие не имеет будущего - его ждет гибель.

На достижение целей, стоящих перед организацией и отражающих ее иде­альное или желаемое в будущем состояние, направлен процесс управления. На первый взгляд может показаться, что цели определяются владельцами или руково­дителями организаций произвольно, но на самом деле они представляют собой субъективное отражение реальностей, характеризующих данную организацию, та­ких, как ее роль в обществе, характер производственного и кадрового потенциала.

В то же время на формулировку целей существенное влияние оказывают интересы многочисленных субъектов, связанных с ее деятельностью. К ним относятся владельцы или руководители организации, ее сотрудники, которым она дает сред­ства к существованию, положение, статус и т.п.; деловые партнеры, чье благополу­чие также в немалой степени от нее зависит; местные власти, которым организа­ция помогает решать многие проблемы; наконец, общество в целом. Например, если крупная организация не сумеет реализовать своих целей и разорится, работу могут одновременно потерять десятки, а то и сотни тысяч людей, что может создать трудности даже для больших государств.

Конечно, иногда условия деятельности организации воспринимаются ее руко­водством не вполне адекватно, отсюда возникают ошибки при постановке це­лей и определении способов их достижения, приводящие к неэффективным реше­ниям, расточительству ресурсов, но и в этом случае цели имеют под собой реаль­ное основание.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций, на которых теперь необходимо остановиться. Во-первых, они отражают концепцию деятельности, развития организации. Так как виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структу­ры, именно цели определяют ее характер и особенности.

Во-вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружаю­щем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким-то образом ограничивать себя, противостоять сиюми­нутным порывам и желаниям, регулировать собственные поступки и поведение в целом. Это помогает действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь заду­манного с минимальными затратами.

В-третьих, цели составляют основу критериев для выбора проблем, при­нятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, материального и морального поощрения наиболее отличившихся сотрудников органи­зации.

В-четвертых, цели, особенно великие, независимо от того, реальны ли они или мнимы, иллюзорны, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Примеров этому достаточно, в том числе и в отечественной истории. Новостройки первый пятилеток, освоение целины, сооружение БАМа являлись ре­зультатом труда не только заключенных, но и комсомольцев тех лет, вдохновлен­ных мечтами о лучшем будущем и невиновных в том, что эти мечты оказались обманом. Да и те же самые заключенные, у которых появлялась цель досрочно освободиться, проявляли повышенную активность в работе, многократно перекры­вая производственные нормы.

Наконец, в-пятых, официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной органи­зации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, на­пример, загрязнение окружающей среды. Так, сооружение АЭС связывается с воз­можностью предотвращения энергетического кризиса, обусловленного нехваткой углеродного топлива и угрожающего существованию цивилизации.

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при усло­вии, когда цели организации отвечают определенным требованиям, предъявляемым к ним.

Во-первых, цели должны быть конкретными, представляемыми по возможно­сти не только в качественных, но и в количественных показателях. Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче согласовывать, устранять между ними конфликты; они являются хорошей основой составления планов.

Во-вторых, цели должны быть реальными, достижимыми в данных услови­ях. Разумеется, мало кто сознательно ставит перед собой цели, которых на практике нельзя достичь, однако оценка своих возможностей у большинства людей весь­ма субъективна и зависит от их уровня знаний, опыта, психического склада, тем­перамента.

Цели должны формулироваться людьми уравновешенными, которые могли бы выбрать из максимума желательного реально достижимое. Именно это позво­лит целям стать действительными ориентирами и стимулами к действию.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и кор­ректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации. В противном случае организация может продолжать двигаться по «наезженной колее» и рано или поздно попадет в тупик, из которого выбраться может быть очень трудно.

В-четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть этими людьми признаваемы в качестве сво­их личных целей, условием чего является их известность. Это позволит им заинте­ресованно подходить к реализации таких целей и повышать эффективность своего труда.

В-пятых, цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать людей.

Наконец, в-шестых, цели должны быть совместимыми друг с другом во временном и пространственном отношении, не ориентировать членов организации на действия, противоречащие друг другу.

2. Система целей организации

Соблюдение перечисленных требований по существу задает целям организа­ции системный характер, предполагающий их определенную классификацию.

Так, по степени важности для организации цели разделяются на стратегиче­ские и тактические. Стратегические цели ориентированы на решение перспектив­ных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации, на­пример, достижение первенства в своей сфере деятельности, выхода на междуна­родные рынки, коренное обновление производственной базы и пр. Тактические целиявляются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдель­ные этапы их достижения, например, проведение капитального ремонта.

Исходя из периода времени, необходимого для их реализации, цели разделя­ются на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация действий, пред­усмотренных для их достижения. Сами по себе они являются этапами на пути до­стижения долгосрочных целей.

По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производст­венные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гиб­ких технологий, строительство новых производственных зданий. Примером эконо­мических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели состоят в выпуске определенного объема то­варов и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой уп­равляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, их хо­рошей дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр.

Научно-технические цели фокусируются на создании и внедрении в произ­водство новых и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведе­нии их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируются на создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационно­го уровня и т.п. Это, например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налажива­ние отношений социального партнерство в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр.

По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемых качественно. В первом случае речь идет о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором - о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе, кото­рый ничем измерить нельзя.

Наконец, по уровню,к которому они относятся, цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития организации в целом и по важнейшим направлениям деятельности.

В состав общих входят генеральная цель, или миссия, и 4-6 общеорганизационных, раскрывающих и конкретизирую­щих ее содержание. Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматривается удовлетворение тех или иных общественных потребностей.

Миссия дает представление окружающим о том, что собой представляет данная организация, каков ее имидж. Она способствует установлению определенно­го внутриорганизационного климата, создает основу для формулировки конкрет­ных целей - общих и специфических, а также выработки стратегии.

Общеорганизационные цели могут быть ориентированы, например, на дости­жение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельно­сти, завоевание тех или иных рынков. В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совмест­ном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, кон­сультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзной организации.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно вы­ражаются в количественных показателях. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционные и оперативные. Первые ставятся перед отдель­ными работниками, вторые - перед подразделениями.

Процесс установления целей в зависимости от особенностей организации мо­жет происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках организации, но для низ­ших уровней управления они окажутся навязанными, а поэтому может возникнуть сопротивление исполнителей в деле их реализации. Во втором случае возникают сложности, связанные с координацией целей, направ­лением их в единое русло. Децентрализованное установление целей может осуще­ствляться двояко: сверху вниз как конкретизация на низших уровнях управления целей, сформулированных на верхних; и сверху вниз как обобщение верхними уровнями всей палитры целей, выработанных нижестоящими. Но в любом случае все эти процессы направляются и контролируются высшим руководством органи­зации.

Изменения во внешней и внутренней среде приво­дят к тому, что цели организации приходится соответствующим образом корректировать (пересматривать). Часто применяют тактику наползания одной цели на другую: сначала разрабатывают долгосрочную цель, а исходя из нее - краткосрочную. По их достижении с учетом накопившихся изменений разрабатывают новую долгосрочную цель, а на ее основе - очередную краткосрочную.

В результате в организации складывается определенная система целей, а так­же механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно на­ходятся в определенных отношениях друг к другу.

Во-первых, они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево» (см. схему 1), от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отхо­дит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели, ко­торые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфиче­ским, причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии (1) нужно достичь общеорганизационных целей (1.1, 1.2, 1.3), что, в свою очередь, требует осуществле­ния специфических (1.2.1, 1.2.2, 1.2.3).

Схема 1. «Дерево целей»

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической подчиненности, т.е. цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает. В этом случае изображать их структуру в виде дерева, понятно, нельзя.

Цели можно ранжировать по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; возможность их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; число попутно решаемых проблем или наоборот - воз­никающих неблагоприятных последствий.

Ранжируются цели путем перемножения определяемых на основе экспертных оценок самостоятельных рангов каждой из них и их вклада в % или в долях единицы в итоговый результат, а затем расположения в порядке убывания полученных баллов.