Дискриминационное ценообразование
Термин «дискриминационное ценообразование» часто вызывает образ дискриминации против индивидуумов на основе расы, религии, пола или возраста. Дискриминационная цена, основанная на отношении к полу, служила тактикой стимулирования продвижения товара в ночных клубах и барах, предлагавших для дам вечерний льготный купон или льготный купон только для леди. По этим купонам значительно снижались расценки на входную плату или спиртные напитки. В Калифорнии был зарегистрирован иск против заведения, которое предлагало скидки только для леди. Суд обвинял владельца заведения на основании Акта Гражданских прав. Иногда приходят на ум другие незаконные формы ценовой дискриминации, типа нарушений антимонопольных законов. Но такое толкование некорректно. Дискриминационное ценообразование относится к сегментации рынка и дифференциации цен, основанной на характеристиках ценовой эластичности спроса этих сегментов. Ценовая дискриминация, описываемая в этой главе, юридически законна и рассматривается многими как очень выгодная система ценообразования для потребителя.
Компании часто регулируют основные цены, чтобы учесть различия в клиентах, товарах и местоположении продаж. При дискриминационной системе ценообразования компания продает товар или услугу по двум и более ценам, и дифференциация цен основана отнюдь не на различиях в издержках на их производство и сбыт.
Предположим, например, что обед с бифштексом имеет цену в меню $20, а спрос в ресторане — 100 обедов по этой цене. Если ресторан понижает цену до $14, спрос увеличивается до 200 обедов. Если переменные затраты для приготовления и обслуживания обеда составляют $8, валовая прибыль в каждом случае будет $1200. Однако если предположить, что из 200 человек часть могла заплатить $14 за бифштекс, а 100 человек могли заплатить $20, то потеря составит $600 потенциального дохода от этих 100 клиентов.
Ценовая дискриминация нужна, чтобы максимизировать платежи каждого клиента. В случае, описанном выше, мы определили бы цену $20 клиентам, которые могут заплатить $20. Тем, кто мог бы заплатить $14, назначили бы цену $14. Но как это сделать? Ведь не можем же мы спрашивать клиента: «Вы хотите заплатить $20 или $14?» Очевидно, что каждый назовет $14. Вместо этого мы назначаем различные цены для различных сегментов потребителей, предлагая самую высокую цену тем, кто менее чувствителен к цене. Например, наша стандартная цена — $20 за обед. Мы предлагаем ранним посетителям, которые заходят в ресторан до 6 ч вечера, обед по специальной льготной цене. $14. Те, кто работает до 5 ч вечера, вероятно, не желают мчаться домой, а затем в ресторан, чтобы успеть воспользоваться предоставляемой скидкой. Такие клиенты предпочитают несколько расслабиться дома после работы и приехать в ресторан в 8 ч. Однако неработающие люди, более чувствительные к цене, но менее ограниченные во времени, могут быть привлечены этой скидкой. Ресторан может также посылать предполагаемым кли-хентам свой купон в пакете купонов продаж различных товаров по почте. Клиенты, чувствительные к цене, сберегут купон и используют его, когда отправятся перекусить. Однако многие из тех, кто получает купон, выбрасывают его. Они не желают связываться с необходимостью собирания и хранения купонов и поисками ресторана, когда захотят пообедать. Этим клиентам сэкономленные $6 не покрывают хлопот, связанных с использованием купона. Ценовая дискриминация работает в пользу чувствительного к цене клиента.
Чтобы воспользоваться суперэкономными расценками за полет на авиалиниях, обычно нужно заранее купить билет и находиться в месте назначения в течение уикэнда. Однако пребывание в течение двух выходных дней обычно не устраивает большинство деловых людей, в то время как приобретение билета заранее не устраивает людей, находящихся в критических ситуациях по семейным делам и в случае неожиданной командировки. Авиалинии знают, что деловые путешественники и лица, путешествующие по неотложным семейным обстоятельствам, менее чувствительны к цене, т. е. они показывают неэластичное ценовое поведение. Авиалинии предлагают низкую плату за перелет, рассчитывая на туристов. У таких путешественников обычно имеется ограниченная сумма денег, чтобы оплатить путешествие, и в результате этого они более чувствительны к цене, чем деловые путешественники. Снижение цены часто приводит к дополнительному спросу путешествующих отпускников.
Подобно авиалиниям многие гостиницы также делают различие между сегментами приезжающих на отдых и по делам. Гостиницы в центральных деловых районах, которые обслуживают бизнесменов, страдают от низкой заполняемости в уик-энды. Многие из этих гостиниц для привлечения туристов разработали низкие по стоимости пакеты услуг в уик-энды.
Низкие переменные затраты наряду с колебаниями спроса делают ценовую дискриминацию полезным инструментом для сглаживания динамики спроса и обеспечения дополнительного дохода и прибыли большинству заведений. Эта форма ценообразования использует понижение цены для привлечения дополнительных клиентов без понижения цены для всех.
Главные секторы сферы гостеприимства, типа авиалиний, гостиниц, организаторов круизов и железнодорожных компаний, связаны в своей деятельности с огромными постоянными издержками. Компании в этих секторах стоят перед необходимостью заполнять места или номера. Ричард Ханк, вице-президент управления доходами корпорации Marriott полагает, что «самые большие возможные издержки — это пустая комната». Marriott разработала систему, основанную на дискриминационной системе ценообразования, чтобы заполнять номера и получать максимальный доход. Marriott называет эту концепцию «ограждением». Цель «ограждения» состоит в том, чтобы «оградить» неэластичных в цене клиентов от использования расценок, предназначенных для эластичных в ценовом отношении сегментов.
«Система ограждения» в Marriott устанавливает ограничения, которые позволяют клиентам самим выбирать лучшие для них ценовые дискриминационные расценки. Такие «ограждения» включают необходимость резервирования номеров заранее и предварительной оплаты номера при невозможности в случае отказа получить назад деньги. Эта политика позволяет клиентам, чувствительным к цене, пользоваться пониженными расценками, а неэластичным в ценовом отношении клиентам оплачивать проживание в гостинице по полной стоимости без скидок.
Ричард Ханк активно поддерживает эту стратегию:
Дело в том, что если бы не возрастающее число туристов, деловые гости должны были бы платить более высокую цену за комнаты в гостинице, чтобы гостиница смогла выполнить свои финансовые обязательства. Я мог бы предложить всем нашим гостям номера по $79, но чтобы покрыть затраты гостиницы и гарантировать выплаты нашим инвесторам, мы должны дифференцировать цены номеров. Суть в следующем: или мы поселяем одного гостя по цене $79, а другого — по $125, или мы должны просить бизнес-туристов платить по $145. Вот и выбирайте!
Для успешной реализации стратегии дискриминационного ценообра-зования необходимо выполнение следующих требований:
1.Различные группы потребителей должны иметь различную реакцию на цену, т. е. должны по-разному оценивать обслуживание.
2.Нужно выявить различные типы сегментов и определить по отношению к ним дифференцированные цены.
3.Не должно быть никакой возможности для клиентов одного сегмента, которые платят более низкую цену, перепродать услуги другим сегментам.
4.Сегмент должен быть достаточно большой, чтобы такое ценообразование могло иметь смысл.
5.Затраты на проведение стратегии дискриминационного ценообразования не должны превышать полученных доходов. Это частично производная функция от критерия 4.
6. У клиентов не должна возникать путаница из-за различного уровня цен.
Управление доходами. Одно из применений дискриминационного ценообразования — управление доходами. Система управления доходами применяется, чтобы максимизировать доход гостиницы или прибыль за предоставляемые услуги. Это достигается с помощью установления расценок, которые гостиница объявляет, и наличия свободных комнат, предлагаемых по разным расценкам, основанным на прогнозируемой заполняемости в течение определенного периода времени. Такая система помогает гостиницам достичь максимальной прибыли, основанной на спросе на гостиничные номера. Концепция управления доходами помогает эффективно управлять доходами и материальными ценностями гостиницы путем ценовых различий, основанных на эластичности спроса отдельных сегментов потребителей.
Эффективная система управления доходами устанавливает ограничения для клиентов одного сегмента в получении скидки, предназначенной для другого сегмента. Например, состоятельные деловые путешественники проявляют неэластичное поведение в отношении цен. А отдыхающие туристы, напротив, обычно более чувствительны к уровню цены (ценовая эластичность). Типичная «стратегия ограждения» туристов от цен, предназначенных для других сегментов, состоит в том, чтобы ввести для них резервирование номеров с ночи пятницы до воскресенья с оплатой за 30 дней вперед. Эффективное «ограждение» деловых путешественников состоит в том, что они должны заказывать номера по более высоким расценкам для пребывания в рабочие дни недели с оплатой всего за несколько дней вперед или вообще без предварительной оплаты.
Управление доходами включает разработку и использование различных расценок для различных гостиничных номеров, основанных на прогнозе спроса на услуги. Эти расценки используются в целях максимизации доходов.
Гостиница с достаточной историей своего развития может прогнозировать заполняемость номеров, основываясь на текущих моделях резервирования. Если прогнозируется низкая заполняемость, гостиница, стараясь ее увеличить, будет предоставлять комнаты по низким расценкам. При более низких расценках будут, как правило, использоваться методы ценовой дискриминации, которые выгодны туристам. Отель Sheraton, например, предлагает сверхнизкие расценки при оплате номеров за 21 день вперед. Идея состоит в том, чтобы с помощью низких расценок создать дополнительный спрос и привлечь гостей, которых иначе бы гостиница не заполучила. Если прогнозируемая заполняемость высока, будут применены высокие цены. Сегодня существует несколько компьютеризованных систем, которые позволяют автоматически прогнозировать уровень заполняемости номеров на определенную дату и предлагают уровень цен на каждый день. Это обычно используется для системы управления доходами с целью их увеличения по крайней мере на 5%. После введения в отелях Hyatt Regency Club системы управления доходами количество резервирования в них этажей с консьержем поднялось на 20%. Одна гостиница из сети Hilton в течение первого месяца после внедрения системы управления доходами увеличила среднюю стоимость номеров на $7,50, причем без сокращения заполняемости.
Системы управления доходами должны основываться на доброкачественном маркетинге. Они должны ориентироваться на долгосрочные связи с наиболее важными и ценными для фирмы клиентами. Одна из первых систем управления доходами отсекает процесс резервирования от туристических агентов, если на конкретную дату прогнозируется высокая заполняемость. Это сделано для того, чтобы устранить посредничество туристического агентства, когда гостиница самостоятельно может продавать места. Данная система экономит деньги в ближайшей перспективе, «срезая» комиссионные туристического агентства. Однако в долгосрочной перспективе гостиница может потерять существенную часть доходов, получаемых от сотрудничества с туристическим агентством. Представьте себе человека, который хочет остановиться в Regal Hotel в Орландо и летит в Орландо самолетом Delta. Туристический агент сообщает клиенту, что бронирование подтверждено авиалинией, но в Regal Hotel нет свободных мест, поэтому забронирован номер в гостинице Gator. Клиент звонит в Regal, чтобы выяснить, есть ли там свободные места, и может обнаружить, что они есть. Тогда клиент начинает думать, что турагент «проталкивает» номера отеля Gator, и может высказать недовольство работой агента. В этом случае туристический агент может возмутиться поведением Regal Hotel и отказаться в дальнейшем работать с ним. Итак, Regal получает кратковременную прибыль, но теряет преимущества от ведения дел с агентом по туризму в долгосрочной перспективе. Программы управления доходами должны быть ориентированы на долгосрочную доходность, а не только на максимизацию дохода одного дня.
По некоторым системам управления доходами с клиентов, останавливающихся в гостинице на более длительный период, могут брать плату по более высоким расценкам, чем с останавливающихся только на несколько ночей. На первый взгляд, можно, наоборот, ожидать уступки в цене для постояльцев более длительного срока пребывания. Но дело в том, что иногда более длительное пребывание гостя может совпасть с периодом высокой заполняемости номеров гостиницы. Эти системы управления доходами определяют среднюю заполняемость по сроку пребывания гостя. Например, основываясь на уровнях заполняемости в приведенной ниже таблице, гостю, прибывающему 8 мая и отъезжающему 10 мая, был бы предоставлен как самый дешевый номер за $65. Гостю, регистрирующемуся 8 мая и отъезжающему 12 мая, был бы указан как самый дешевый номер за $85, так как гостиница может продавать комнаты на 10-е и 11-е мая как минимум по $105 за ночь. При этой системе штат гостиницы должен быть хорошо обучен, чтобы уметь компетентно объяснить гостю подобные различия в расценках.