Организация работ межфункциональных команд по улучшению качества и кружков качества в рамках СМК

Один из возможных вариантов взаимодействия межфункциональных команд по улучшению качества как с высшим руководством, так и с кружками качества в функциональных подразделениях организации приведен на рис. 6.

Высшее руководство организации на основе анализа положения дел в СМК определяет перечень процессов, которые должны быть усовершенствованы в ближайшее время.

Для обеспечения руководства каждым таким усовершенствованием назначается так называемый спонсор — владелец процесса (нуждающегося в улучшении). В качестве спонсора-владельца обычно выступает один из заместителей генерального директора организации, имеющий достаточно полномочий, для того чтобы принимать и/или готовить решения о выделении ресурсов, необходимых для осуществления процессов А,..., D.

Рис. 6. Вариант организации коллективной работы по улучшению качества СМК.

Для улучшения качества каждого из процессов А,..., D определяется перечень проектов, выполнение которых необходимо для достижения поставленных высшим руководством целей. Допустим, что для улучшения процесса А оказалось необходимо выполнение двух проектов А₁ и А₂, а для улучшения процесса D — выполнение трех проектов D₁, D₂, D₃. Тогда для выполнения каждого такого проекта в организации создают соответствующее количество межфункциональных команд (МК) по улучшению качества, которые на рис. 5.2 изображены прямоугольниками с обозначениями МК А1, МК А2, ..., МК D1, ..., МК D3.

Межфункциональные команды по улучшению качества в своей работе могут и должны взаимодействовать с кружками качества (КК) в функциональных подразделениях организации, занимающихся осуществлением улучшаемого процесса (на рис. 5.2 изображены прямоугольниками с обозначениями KK A₁₁, KK А₁₂ ..., KK D₁₁ ..., KK D_33.

При выполнении проектов члены кружков качества помогают специалистам межфункциональных команд в их работе по улучшению процессов своих подразделений, а после завершения проекта осуществляют сначала практическое внедрение и освоение, а затем повседневное применение и эксплуатацию улучшенного процесса.

В заключение этого параграфа отметим, что работа персонала в межфункциональных командах по улучшению качества и в кружках качества обеспечивает достижение многих целей и решение большого количества задач и при этом:

• служит важнейшим инструментом комплексного решения всевозможных проблем, в том числе проблем улучшения качества процессов и выпускаемой продукции, снижения затрат и за счет этого повышения конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом;

• предоставляет широкие возможности как для обучения, переподготовки, повышения уровня мастерства, культуры и всестороннего развития каждого рабочего и служащего индивидуально, так и для всего персонала (человеческих ресурсов) организации в целом;

• способствует созданию настроения, общественного мнения и атмосферы коллективизма (духа единой команды), которые могут быть выражены словами: «Один я не справлюсь, но все вместе мы это обязательно сделаем!»;

• является результативным и эффективным средством решения многих проблем менеджмента, в том числе и проблемы преодоления сопротивления персонала изменениям при внедрении СМК в организации;

• позволяет изменить отношение рабочих и служащих к делу; вместо пассивного отношения «Меня это не касается» формируется активная позиция «Это мое дело, и я должен все сделать правильно с первого раза и точно в срок!»;

• способствует привлечению рабочих и служащих к участию в процессах производственного управления и общеорганизационного менеджмента, за счет чего в организации успешно выявляются личности, обладающие качествами лидера, а затем с ними ведется работа по подготовке будущих менеджеров среднего и высшего звена.

Практическая часть

Разработайте программу улучшения качества с применением подходов межфункциональных команд и кружка качества.

Контрольные вопросы:

1. Какие два крайних случая работы персонала в командах вы знаете?

2. Что такое кружок качества и как он обычно работает?

3. Почему работа в кружках качества активно используется в Японии, но мало применяется в западных странах ?

4. Что такое тактика мелких шагов кайдзен?

5. Почему в западных странах наиболее часто применяется коллективная работа персонала в так называемых межфункциональных командах по улучшению качества?

6. Каким образом обычно организуется работа межфункуциональных команд по улучшению качества?

7. Какие ключевые факторы определяют успех работы в межфункциональных командах по улучшению качества?

8. Охарактеризуйте тактику крупных шагов кайро и достигаемые при этом результаты.

9. Что характерно для специалистов, включаемых в состав межфункциональных команд по улучшению качества?

10. какие умения межличностного общения необходимы для успеха работы межфункциональных команд по улучшению качества?

11. Перечислите характерные признаки эффективной работы межфункциональной команды по улучшению качества?

12. Как следует проводить заседание межфункциональных команд по улучшению качества?

13. Каким образом может быть организована работа межфункциональных команд по улучшению качества и кружков качества в рамках системы менеджмента качества?

14. Достижение каких целей и результатов способствует работа персонала в межфункциональных командах по улучшению качества и в кружках качества?