Место и роль инновационной деятельности в развитии и управлении предприятием
Некоторые крупные предприятия достигли выдающихся результатов в крупномасштабных инновациях.
Сильная мотивация. При создании компьютера IBM360, аппарата Xerox 914, разработке синтетической резины и каталитического крекинга в нефтехимии, создании флоат-стекла фирмой Pilkington, а также в работе Bell Telephone Laboratories имела место сильная мотивация. Каждая компания рисковала суммами до миллиардов долларов. Однако, добившись успеха, IBM и Xerox завоевали прочные позиции в своих отраслях, нефтехимическая промышленность могла удовлетворить срочный спрос военного времени, а Bell At&T могла защитить свое монопольное положение, расширить базу доходов, предотвратить устаревание крупнейших в мире частных активов.
Ясная потребность.В названных выше случаях потребность была ясна и выражена в технико-экономических характеристиках системы, каждой из важных подсистем и взаимодействующих подсистем. С самого начала были приняты все меры к тому, чтобы не сформулировать потребности с точки зрения определенных технологий или решений.
IBM и Bell сначала определили свои потребности с точки зрения “покупательских потребностей”, “функций, подлежащих выполнению”, “архитектуры системы” или характеристики на входе и выходе из “черных ящиков”. Pilkington сразу решила, что его процесс флоат-стекла должен обесценить присутствующие на рынке традиционные технологии.[1, c.349]
Многовариантный подход. Многовариантный подход использовался как на стадии фундаментальных, так и прикладных исследований. В научно-технических программах крупных корпораций этот метод служил другим целям:
- формирует дух соревновательности между членами каждой рабочей группы программы;
- стимулирует приверженность ученых и специалистов своим программам;
- придает работе дух срочности;
- дисциплинирует ученых, критикующих подходы друг друга;
- поощряет изобретательность и использование в проекте базовых знаний;
- предотвращает необоснованный выбор какого-либо варианта.
Окончательный выбор варианта лучше делать как можно позже на основе анализа всей полученной информации. В итоге, многовариантный подход всегда более эффективен. По этой причине почти все крупные компании, реализующие крупномасштабные инновационные проекты, сознательно поощряют параллельные разработки.
Учет мнения потребителей. Учет мнения потребителей и участие последних в проекте обеспечивает соответствие технических условий последним потребностям, а также участие в разработке системы людей, которые будут заниматься ее производством, монтажом, обслуживанием или использованием. Такое участие обеспечивается на всех уровнях организации, а не только на техническом или руководящем. Для стимулирования взаимодействия, рабочие группы размещаются в физической близости от структур НИОКР, производства, маркетинга. Подчас людей вывозят в места, где они могут легко контактировать друг с другом.
Дисциплина. Высокая научно-техническая дисциплина поддерживается за счет подбора высококвалифицированных кадров и назначения лидера, глубоко знающего организационные вопросы работы по программе. Из рабочих групп удаляются неспособные сотрудники. Например, Bell Laboratories регулярно проводила выборочную проверку деятельности ученых и за десять лет десять из каждых десяти из них были переключены на решение других задач. IBM нацелила своих наиболее талантливых специалистов на решение своих 360 программ и систематически удаляла из этих программ людей, которые не показывали значимые результаты.
Сроки. Сроки реализации инновационных проектов в вышеназванных фирмах были длиннее, чем в среднем по отрасли. Bell, Xerox и IBM планируют на десятилетия вперед и их руководители начинают инновационные программы еще тогда, когда производственные линии полностью загружены на семь - десять лет вперед.
Энтузиасты. Важные разработки доверяются энтузиастам. Винсент Ларсон - председатель IBM - сформировал свой стиль работы в компании в ее инновационный период. Он поощрял рабочие группы разрабатывать изделия, которые по своим характеристикам намного превосходят изделия конкурентов. Трудно было найти в IBM инновацию, появившуюся на плановой основе, а не в результате этого соревнования.
Алистер Пилкингтон, возглавлявший работы по созданию флоат-стекла, ныне занимает пост председателя компании Pilkington Brothers и является первым лицом, находящимся вне прямой связи с основателями. Bell Labs вырастила собственную плеяду Нобелевских лауреатов (Шэннон, Шокли и Пайерс). Каждая фирма нашла способ поощрения таких энтузиастов иногда даже за большой вклад в проекты, которые потерпели неудачу на рынке.
Поддержка рискованных начинаний на уровне высокого руководства. Для того, чтобы некоторые крупномасштабные инновации увенчались успехом, руководители высшего звена должны быть готовы к риску. Руководители IBM Ватсон и Ларсон стояли за разработкой проекта 360 и в решающие моменты поддерживали связь как с разработчиками, так и с потенциальными покупателями. Pilkington организовала на уровне директората специальный стратегический комитет для координации работ по внедрению технологии флоат-стекла.[1,c.381]
Творчество и высокая мораль.
Высокоэффективным инновационным проектам присущи следующие общие черты:
цели проекта ясны всем;
все участники проекта считают цели достойными.
Высокая мораль проявляется тогда, когда все члены группы разделяют общую цель. Лозунг “получить как можно большую прибыль” редко когда способствует появлению высокой морали в крупных организациях. Создание технического новшества вызывает энтузиазм. Например, в компании Pilkington “люди работали буквально до тех пор, пока не падали от изнеможения, а затем продолжали работу”. Они поступали так, потому что видели в своем инновационном проекте нечто возбуждающее, вызывающее, способное превратить городок Сан-Хелен в “творческий центр отрасли”. Успешным программам присущ пыл при решении проблем, способность действительно изобретать, создавать нечто новое и нужное. Достойные цели стимулируют людей смотреть за пределы осуществимого - на возможное.
Крупные организации могут разработать реальные стратегии, направленные на решение стоящих перед ними крупномасштабных проблем. Процесс должен начинаться на самой верхушке организации. Многие крупные предприятия Америки возглавляют смелые и дальновидные люди. У них настолько большой авторитет, что если бы они пожелали рискнуть, они бы убедили и финансовое и журналистское сообщество в том, что их случай следует освещать положительно.
Отличным примером служит ответ General Motors на “разукрупнение”. Несмотря на негативный результат с точки зрения финансовых рычагов и отчетности, этот процесс полезен для компании. В конце концов реальной наградой за просчитанные будущие доходы служит положительный коэффициент затраты/результаты. Более того, имея ясные взгляды на будущее, организациям легче привлечь ценные кадры, которые готовы решать серьезные проблемы и желающих внести вклад в предпринимательские усилия таких компаний, как IBM, Xerox, Pilkington, Intel, Control Data или Texas Instruments в свои самые плодотворные годы. Однако видение проблемы должны еще поддержано практическими шагами, стимулирующими изобретательство и предпринимательство во всей организации.
Концепция неограниченного финансирования. Управленческий подход - это планово-бюджетный подход управленца, в распоряжении которого находятся ограниченные ресурсы. У венчурных капиталистов другой подход - финансовые ресурсы безграничны. Они просто ищут идеи или возможности для бизнеса, в который стоило бы вкладывать свои средства.
Даже при большом финансовом дефиците, такие способные люди как Джин Амдал или Сеймур Крей сумели быстро найти поддержку для своих начинаний, в которых они были настоящими экспертами. Точно так же и корпорации могут реализовать подход “неограниченного финансирования” и принять меры к привлечению капитала со стороны, если это необходимо для поддержки стоящих идей. Реальная же задача состоит в том, чтобы побудить организацию генерировать высококачественные идеи, направленные на достижение своих целей и удовлетворение рыночных потребностей.[2,c.195]
Планирование возможностей. Для выполнения этой задачи весь процесс планирования должен быть превращен из процесса “распределения ресурсов” в процесс “поиска возможностей”. Предприятие может сначала очень широко определить круг своих интересов и целей. Затем оно может организовать сбор и оценку предложений и сделать это так же, как делают венчурные или рисковые капиталисты: сначала на концептуальном уровне, затем посредством всесторонней оценки личности или команды, которая разрабатывает идею. Наконец, рассмотреть возможность поддержки успешной концепции со стороны компании. Подробный финансовый анализ проводится только тогда, когда анализ концепции показывает, что в ее основе лежит идея с высоким потенциалом реализации. После этого происходит распределение ресурсов между инновациями, которые составляют “совокупный портфель”. Например, организация может защитить себя, инвестируя основную часть своих ресурсов в традиционные, мало рискованные, доходные начинания. Но со стратегической точки зрения, часть своего портфеля она может инвестировать в долгосрочные, высокорисковые начинания, чтобы получить выгоду от новых концепций.[10,c.31]
Планирование портфеля. Многие компании признали, что такое планирование портфеля является эффективным средством прорыва за горизонт краткосрочного планирования и за пределы безрисковой нормальной системы управления. Кратко говоря, общая стратегия компании типа -“продукция - бизнес” разбивается на несколько ударных частей. Каждая из последних определяется как координируемая “миссия”, распределяемая между несколькими группами или подразделениями.
Например, для разработки продукции нового поколения может потребоваться поддержка отдела маркетинга, производственного, конструкторского, научно-исследовательского и других подразделений.[12,c.27]
32.
Под продвижением понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить (2).
Продвижение- это любая форма действий, используемых фирмой для информирования, убеждения и напоминания потребителям о своих товарах, услугах, образах, идеях, общественной деятельности (2).
Продвижение товара - это деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их производства к местам потребления с целью удовлетворения нужд потребителей и выгодой для себя (2).
Важнейшие функции продвижения с точки зрения комплекса маркетинга:
- создание образа престижности фирмы, ее продукции и услуг;
- формирование образа инновационности для фирмы и ее продукции;
- информирование о характеристиках товара;
- обоснование цены товара;
- сохранение популярности существующих товаров и услуг;
- изменение образа теряющих свои позиции товаров;
- объяснение, где могут приобретаться товары и услуги;
- убеждение покупателей переходить от одних товаров к более дорогим;
- внедрение в сознание потребителей отличительных черт товара;
- информирование о месте приобретения товаров и услуг;
- информирование о распродажах;
- информирование о том, что фирма выгодно отличается от конкурентов.
Виды продвижения:
Реклама - это убеждающее средство информации о товаре или фирме, коммерческая пропаганда потребительских свойств товара и достоинств деятельности фирмы, готовящая активного и потенциального покупателя к покупке.
Паблисити – неличное и не оплаченное спонсором стимулирование спроса на товар или услугу или деятельность посредством распространения о них коммерчески важных сведений в изданиях или благожелательное представление по радио, тв, со сцены.
Стимулирование сбыта (продаж) - это краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже или сбыту продукции и услуг.
Персональные продажи - это продажа товаров непосредственно покупателю у него дома, если это бытовые товары, или на предприятии, если речь идет о машинно-технической продукции и товарах производственно-технического назначения.
Планирование продвижения
План продвижения фирмы обычно выделяет отдельные товары, чтобы подтолкнуть потребителей от осознания потребности к покупке. Однако компания может также стараться выразить свой общий образ, позицию по тому или иному вопросу, принять участие в местной жизни.
План продвижения увязывает товар, распределение, сбыт и ценовые составляющие маркетинга.
План продвижения обычно состоит из трех частей: целей продвижения, структуры продвижения и его бюджета.
Цели продвижения можно разделить на две большие сферы: стимулирование спроса и улучшение образа компании. При установлении конкретных целей по спросу фирма может использовать модель иерархии воздействия (таблица 1), показывающую среднесрочные и долгосрочные цели продвижения, которые компания намерена преследовать: осознание, знание, благожелательное отношение, предпочтение, убеждение и покупка. Чтобы добиться от потребителя совершения покупки, необходимо последовательно пройти все предшествующие этапы. Используя эту модель, фирма может переходить от информирования к убеждению, а затем - к напоминанию о своих предложениях. На первых этапах, когда продукт мало известен, целью продвижения должно быть предоставление информации и формирование первичного спроса. На более поздних стадиях, когда целью становится предпочтение, компания создает положительные отношения и чувства к своей продукции и пытается удовлетворять селективный спрос. На стадиях убеждения и покупок целями продвижения становятся стимулирование и сохранение намерений потребителей.
Первый этап: определение возможных затруднений и благоприятных возможностей.
Анализ будущих проблем и благоприятных возможностей непосредственно связан с проведением ситуационного анализа. На этом этапе может быть использован методSWOT- анализа.
Второй этап: определение целей.
Коммуникационные цели могут планироваться с использованием моделей иерархии результатов, которые будут служить основой для определения степени воздействия разрабатываемого плана на потребителей. Цели маркетинговых коммуникаций обычно попадают в одну из следующих категорий:
Создание осведомленности;
Достижение понимания;
Обеспечение изменений в отношении к товару и в его восприятии;
Достижение изменения в поведении потребителей;
Подкрепления предыдущих решений.
Некоторые инструменты маркетинговых коммуникаций могут оказаться более эффективными в достижении конкретных целей по сравнению с другими, что является важным фактором развития маркетинговых коммуникаций на четвертом этапе планирования.
Третий этап: выбор целевой аудитории.
Маркетинговое обращение, доставленное неправильно выбранной аудитории, заранее обречено на неудачу. В планах маркетинговых коммуникаций целевые аудитории индефицируются для конкретных коммуникационных действий.
Четвертый этап: выбор маркетинговых коммуникаций-микс.
Одной из важнейших функций плана маркетинговых коммуникаций заключается в определении маркетинговых коммуникаций-микс. Специальный опрос, проведенный в 1996 г., позволил выявить основные виды деятельности. Осуществляемые с помощью маркетинговых коммуникаций-микс на потребительском рынке. на рисунке 1. приведены результаты этого исследования, выраженные в процентных долях, осуществленных продаж.
Пятый этап: выбор стратегии маркетинговых обращений.
Процесс определения информации, которую необходимо сообщить целевой аудитории, является трудным и чрезвычайно важным. Хотя разные целевые аудитории имеют различные потребности в маркетинговой информации, все используемые обращения должны быть согласованы с общим обращением компании, ее торговой марки или ее товара.
Шестой этап: выбор средств доставки маркетинговых обращений.
Разработка стратегии выбора средств доставки осуществляется совместно с разработкой стратегии обращений и с учетом возможностей бюджета маркетинговых коммуникаций.
Для успешного планирования системы доставки маркетинговых обращений процесс их выбора должен включать в себя строгий анализ достоинств и недостатков и использование специальной рейтинговой системы, показывающей, как и почему выбран тот или иной канал распространения рекламы.
Седьмой этап: определение бюджета.
Бюджет является одним из ключевых факторов, определяющих степень использования каждого элемента маркетинговых коммуникаций-микс. После того как бюджет маркетиноовых коммуникаций оказывается сформулированным в общих чертах, начинается его распределение между отдельными инструментами маркетинговых коммуникаций и тд.
Восьмой этап: реализация стратегии.
Успех любой стратегии маркетинговых коммуникаций во многом зависит от ее правильного осуществления. Процесс реализации стратегии состоит из трех самостоятельных этапов. На первом этапе менеджер по маркетинговым коммуникациям должен принять конкретные решения по всем элементам плана - средствам рекламы, ее объемам, времени выпуска, и тд. Затем необходимо создать условия для воплощения всех принятых решений и назначить людей, ответственных за каждую задачу.
Успешная реализация выбранной стратегии требует координации усилий всех участвующих в ее осуществлении специалистов.
Девятый этап: оценка результатов.
После окончания этапа реализации управляющий службой маркетинговых коммуникаций должен выяснить, позволили ли предпринятые меры достичь поставленных целей. Для оценки результатов программы необходимо решение трех задач. Во-первых, менеджеры службы маркетинговых коммуникаций должны разработать критерии эффективности оцениваемой программы, что бы знать каких реальных результатов следует ожидать. Во-вторых, менеджеры обязаны отслеживать фактическое продвижение к поставленным целям. В-третьих, менеджеры должны сравнивать замеры полученных результатов с выбранными критериями, чтобы определить степень эффективности затраченных усилий.
33.
Реклама - любая оплачиваемая форма персональной презентации и продвижения идей, товаров и услуг, осуществляемая конкретным заказчиком.
Реклама- это убеждающее средство информации о товаре или фирме, коммерческая пропаганда потребительских свойств товара и достоинств деятельности фирмы, готовящая активного и потенциального покупателя к покупке.
Основные цели рекламы - создать осведомленность, предоставить информацию, убедить, напомнить, склонить к решению о покупке.