Том Келли, автор книги The Art of Innovation, бывший менеджер IDEO

Считается, что «мозговой штурм» – один из самых действенных инструмен­тов генерирования идей. Том Келли в своей книге The Art of Innovation Келли называет «мозговой штурм» одним из самых важных факторов успеха IDEO (дизайнерской фирмы из Сан-Хосе, известной своими инновациями), он пишет: «“Мозговой штурм” – это двигатель культуры IDEO. Он позволяет командам выработать интересные идеи в самом начале проекта или же решить проблемы, которые появляются позднее... Хорошая сессия “мозгового штурма” заряжает команду оптимизмом и уверенностью в собственных силах, которые остаются с ней даже в самые сложные минуты реализации проекта». Алекс Осборн, автор метода, писал: «Как правило, в группе человек вырабатывает в два раза больше идей, чем в одиночку». Этим возможно объясняется то, что «мозговой штурм» используется в самых круп­ных корпорациях мира, некоммерческих организациях и государственных учреждениях. Правила проведения традиционного «мозгового штурма» очень просты. Группа должна:

1) выработать как можно больше идей;

2) выработать как можно больше безумных идей;

3) отталкиваться от идей друг друга;

4) не давать идеям рациональную оценку.

Вопрос в том, оправдывает ли он сегодня наши ожидания и насколько эффективны вышеизложенные правила его проведения?

Франс Йоханссон в своей книге «Эффект Медичи» приводит пример исследования, который провели в 1987 году Михаэль Диль и Вольфганг Штробе из Тюбингенского университета в Германии. Ученые пришли к за­ключению, что группы стабильно генерировали в два раза меньше идей, чем столько же людей, которые размышляли над пробле­мой поодиночке. И при проверке идей на качество, исследователи обна­ружили, что у «одиночек» оно было намного выше, чем в группах. Тогда Диль и Штробе задались целью понять, почему «мозговой штурм» – методика со столь непредсказуемым результатом. Они организовали три эксперимента, чтобы ис­пытать три отдельных теории, по-своему объясняющих неожиданный эффект «мозгового штурма». Первая теория состояла в том, что некоторые члены группы «катаются зайцем», то есть предоставляют другим генерировать новые идеи, ведь все равно вклад каждого члена оценен не будет. Вторая теория предложила в качест­ве возможного объяснения «боязнь осуждения». Дело в том, что некоторые чле­ны группы не высказывают безумные или оригинальные идеи из страха, что их коллеги осудят их. По всей видимости, обе эти теории достоверны, однако они в недостаточной степени объясняют столь существенную разницу между резуль­татами группового и индивидуального «мозгового штурма». Поэтому существу­ет третья теория, описывающая так называемое «блокирование». Во время группового «мозгового штурма» может высказываться только один человек, ведь невозможно всем говорить одновременно. Именно в этом кроется подспудная проблема для нас как для человеческих существ. Наша краткосрочная память не способна разрабатывать новые идеи и в то же время удерживать старые. Если нам нужно ждать своей очереди, чтобы высказать удачную мысль, мы вполне можем забыть ее. Мы не имеем права поделиться идеей с окружающими, как только она пришла нам голову, – необходимо ждать, пока закончит говорить выступающий. Этим и объясняется отстава­ние групповых результатов от индивидуальных. А когда нам предоставляется, наконец, возможность высказать свою идею, чаще всего мы говорим лишь два-три предложения, а затем нас перебивает кто-то другой. Данная теория также объясняет, почему чем больше группа собирающихся для «мозгового штурма», тем меньше идей она генерирует.

Исследователи призывают вовсе не отказаться от «мозгового штурма» и предлагают внести небольшие, но существенные из­менения правил проведения «мозгового штурма», что значительно повысит его эффективность.

Во-первых, до того как группа соберется вместе, выделите 15–20 минут для индивидуального «мозгового штурма» каждого из ее членов. В этом случае им не нужно будет беспокоиться, что они забудут свои оригинальные идеи. Подобная индивидуальная работа также поможет координатору четко сформулировать задачу, что, как было доказано, повышает эффективность «мозгового штурма». Потом соберите членов группы вместе и начните сессию. Не позволяйте людям по очереди зачитывать список их идей, придуманных заранее. (Так вы потеря­ете движущую энергию «мозгового штурма», а людям будет сложнее отталки­ваться от идей коллег, чтобы предложить что-то новое.) Лучше следите за тем, чтобы в «мозговом штурме» принимали активное участие все без исключения члены группы, а для этого поддерживайте быстрый темп. В рамках одной сес­сии вы должны обсудить замыслы каждого участника и предложить какие-то новые комплексные идеи.

Вы так же можете использовать метод «мозгового письма», когда люди одновременно генерируют идеи по реше­нию поставленной задачи и записывают их на бумаге. Они отталкиваются от идей друг друга, но при этом необходимости в устном общении нет. Вот как это происходит. Все сидят за столом, и перед каждым лежит чистый лист бума­ги. Еще один чистый лист лежит в центре стола – так, чтобы до него легко мог дотянуться любой участник. В начале сессии каждый человек описывает (или изображает схематически) одну идею на своем листе, кладет свой лист в центр стола и берет оттуда лист другого участника. Затем он читает, что написал коллега, и пытается развить его мысль. В любом случае он описывает какую-то идею, возвращает лист в центр стола, и все повторяется. При этом он уже задумывается, как можно объединить чужие и свои идеи или как развить их дальше. Данный метод можно также с успехом использовать в виртуальной среде в режиме реального времени, где люди постоянно обмениваются идеями и создают на их основе нечто особенное (благо недостатка в компьютерных программах, позволяющих делать это, нет).

Метод ключевых вопросов

Известно, что еще в Древнем Риме политикам рекомендовалось для сбора более полной информации о событии ставить перед собой ряд вопросов и отвечать на них: «Кто? Что? Зачем? Где? Чем? Как? Когда?»

Этот метод целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Принципиальные требования к использованию метода изложены ниже.

- Искусно поставленными вопросами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или уменьшать неопределенность проблемы.

- С помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы.

- Каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.

Рекомендации для руководителя:

- должен стимулировать мысль, а не подсказывать идею решения проблемы;

- в вопросах должна быть минимальная информация;

- при постановке серии вопросов необходимо: 1) снижать уровень проблемности задачи; 2) задавать вопросы, логически увязанные, интересные по форме, побуждающие к возникновению неожиданных взглядов на решаемую проблему;

- необходимо стимулировать как эмпирическое, аналитическое (аксиоматическое), так и диалектическое (творческое) мышление;

- проблему следует разбить на подпроблемы, этапы решения.

Рекомендации для членов группы (аппарата управления):

- запоминать наиболее характерные вопросы и стараться систематизировать их;

- ставить перед собой вопросы:

1. упрощающие проблему;

2. позволяющие осмыслить ее с новой неожиданной стороны;

3. стимулирующие использование имеющихся знаний и выработанных навыков;

4. разделяющие проблему на подпроблемы;

5. побуждающие к самоорганизации, самоконтролю.

Рекомендуется поэтапная постановка вопросов, стимулирующая решение проблемы и повышающая ее определенность. Последовательность действий. Необходимо выяснить:

- что неизвестно;

- что дано;

- в чем состоит условие;

- возможно ли удовлетворить условие;

- достаточно ли условие для определения неизвестного (или нет, или чрезмерно, или противоречиво);

- сделать чертеж (рисунок);

- ввести подходящие обозначения;

- разделить условие на части;

- постараться записать их.

- Формирование идеи и разработка плана решения:

- как найти связь между данными и неизвестными;

- известна ли какая-нибудь родственная задача;

- нельзя ли ею воспользоваться;

- нельзя ли использовать метод ее решения;

- не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, чтобы воспользоваться прежней задачей;

- нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще;

- нельзя ли придумать более доступную задачу, более общую, более частную, аналогичную;

- нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия;

- нельзя ли извлечь что-нибудь полезное из данных;

- все ли данные и условия использованы;

- приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче.

- Осуществление плана. Реализуя план решения, контролируйте свои шаги:

- ясно ли вам, что предпринятый план правилен;

- сумеете ли вы доказать, что он правилен.

- Контроль и самоконтроль полученного решения. Нельзя ли:

- проверить результат;

- проверить ход решения;

- получить тот же результат иначе;

- проверить правильность полученного результата;

- в какой-нибудь другой задаче использовать полученный результат;

- решить задачу, обратную этой.

Метод свободных ассоциаций

Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.

Рекомендации для руководителя:

ü не спешить решать задачу (проблему), а попытаться неоднократно ее переформулировать, посмотреть на нее с другой стороны;

ü предлагать слово, понятие, попытаться «вызвать» какой-то образ, который может стать стимулом для образования неожиданных свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи решения проблемы;

ü на начальных этапах генерирования идей на основе образования ассоциаций критика запрещена;

ü смена слов, понятий, картин, образующих ассоциации, должна происходить быстро.

ü Рекомендации для членов группы (аппарата управления):

ü высказывать, демонстрировать все, что прямо или косвенно вызывает возникновение ассоциаций, идей;

ü фиксировать любые идеи, зарождающиеся у коллег;

ü после наработки идей систематизировать и классифицировать их;

ü посредством критического анализа выбрать наилучшие идеи.

Метод инверсии

При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Классический пример инверсии – изобретение ракеты К. Циолковским. Он решил, что придумал пушку, но пушку летающую, с тонкими стенками и выпускающую вместо ядер газы. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.

Рекомендации для руководителя:

ü побуждать (стимулировать) членов группы к неоднократной переформулировке проблемы в целях осмысления;

ü наряду с прямой задачей выдвигать обратную;

ü добиваться диалектики анализа и синтеза рассуждений;

ü предлагать членам группы в процессе решения проблемы использовать противоположные процедуры.

Рекомендации для членов группы:

ü помнить, что инверсия – поиск идей в направлениях, противоположных традиционным взглядам, убеждениям, здравому смыслу, формальной логике;

ü начинать решать задачу с попытки ее переформулировать;

ü ко всякой идее искать контридею;

ü решая задачи, стараться использовать противоположные процедуры, средства.

Метод и данная психотехнология позволяют:

ü развивать диалектику мышления;

ü находить выход из безвыходных ситуаций;

ü отыскивать оригинальные решения различного уровня трудности.

Применение этой формы работы с людьми требует развитых творческих способностей, базовых знаний, умений и навыков.

Метод синектики

Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет «обучения» участников использованию методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

Условия и требования:

ü проблема формулируется в общем (образном) виде;

ü обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;

ü не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения;

ü при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;

ü выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников.

Критический отбор и оценку идей решения проблемы лучше осуществлять поэтапно.

1. Анализ каждой выдвинутой идеи.

2. Группировка и классификация идей.

3. Критический анализ выдвинутых идей.

4. Отбор оригинальных, оптимальных решений.

Рекомендации для руководителя:

ü применяются все рекомендации методов «мозговой атаки», аналогии, инверсии, свободных ассоциаций и др.;

ü оптимальный состав группы – 3–15 человек с разными способностями, профессиональными интересами и подготовкой;

ü необходимо побуждать членов группы к многократному переформулированию проблемы;

ü не следует успокаиваться при получении удачной идеи;

ü использовать вопросы типа: «Ну и что?», «Как вы себе это представляете?», «А что здесь нового?», «А что, если сделать наоборот?».

Рекомендации для членов группы:

ü максимально использовать личный опыт, знания, умения;

ü не прибегать к преждевременным, поспешным формулировкам;

ü выдвигая идеи, использовать аналогии, метафоры, инверсию, элементы игры, рассуждения вслух;

ü анализировать объект с различных позиций: внешних и внутренних, научных и житейских, в различных ситуациях.

Метод 635

Метод заключается в том, что группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение пяти минут) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

Условия: рекомендуемое количество участников – 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 х 3 х 6) предложений.

Метод Дельфи

Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и передачей результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки и их аргументацией побуждает экспертов критически осмыслить свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).