Природа организационных изменений
Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения. Организационным изменениям сопутствует процесс обучения. Организация не просто начинает делать что-то новое, она наращивает возможности для того, чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам. Для организаций, которые пытаются приспособиться к современным условиям, чрезвычайно важным является одновременность внешних и внутренних изменений.
Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласие в коллективе. В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные типы, которые представлены в табл. 3.
Таблица 3
Типы организационных изменений
| Наименование типа изменения | Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменения |
| Перестройка организации | Предполагаемое фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. |
| Радикальное преобразование | Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной культуры. |
| Умеренное преобразование | Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются, прежде всего производственного процесса, а также маркетинга. |
| Обычные изменения | Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. |
| Неизменяемое функционирова-ние | Происходят тогда, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. |
Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организаций:
1. Изменения в технологии – это изменения в процессе производства, в том числе основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг.
2. Изменения в товарах и услугах имеют отношения к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут предоставлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция разрабатывается, как правило, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить рынки, группы потребителей или клиентов.
3. Изменения в стратегии и структуре организации относится к административной реформе, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждений, трудовых отношениях, в системе взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета.
4. Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения – это изменения в мышлении.
Эти четыре типа изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры – новых навыков от сотрудников.
По мнению видных ученых, управление изменениями происходит на трех уровнях:
1. Изменение проектов. Это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании.
2. Программы изменений – взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому, что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.
3. Организации – проводники изменений. Это компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений.
Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.
Выделяют следующие основные принципы управления изменениями:
1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
3. Проводите эволюционные преобразования.
4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
6. Проводимые измерения должны быть выгодны работникам.
7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный.
8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.
К настоящему времени теория и практика менеджмента могут предложить огромное количество моделей проведения изменений в организации. Рассмотрим две из них.
Модель изменений К. Левина. Рассмотрение моделей организационных изменений логично начать с прототипа всех современных моделей – модели американского социолога Курта Левина. Ее основа – положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. К Левин установил факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности.
Осуществление изменения предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса.
В табл.4 представлены силы, поддерживающие равновесие в организации.
Таблица 4
Силы, поддерживающие равновесие в организации
| Побуждающие силы | Ограничивающие силы |
| Сокращение объема продаж | Культура организации не приветствует проявление инициативы |
| Уменьшение потоков денежных средств | Менеджеры не осознают возможных альтернатив |
| Снижение качества продукции | У работников отсутствуют стимулы к проявлению изобретательности |
| Возрастание издержек | Менеджеры высшего звена узурпировали властные полномочия |
К. Левин считает, что менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличения побуждающих сил только усиливает сопротивление.
Модель К. Левина представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:
1. «Размораживание». Большинство организаций чрезвычайно привержено старым методам ведения дел и отметает любые попытки изменений, поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам организации информацию о текущем положении дел, которую они игнорировали или не учитывали. Следует обосновать необходимость изменений и подробно рассказать о предлагаемых методам реформ.
2. «Движение». На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов.
3. «Замораживание». Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. К. Левин считает, что игнорирование данного этапа может привести к возврату прежних методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.
Трехступенчатый подход к изменению требует инвестирования значительных ресурсов, а также основанных на результатах исследований знаний условий, способных облегчить этапы «размораживания», «движения» и «замораживания».
Несмотря на кажущуюся простоту, модель Левина ознаменовала собой появление нового направления в теории организационных изменений – создание моделей управления изменениями, каждая из которых, так или иначе, опирается на эту «классическую» модель.
Модель управления изменениями Л. Грейнера. Лэрри Грейнер, более известный как автор модели жизненного цикла организации, разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Модель Л. Грейнера состоит из шести этапов. По сути, данная модель детализирует этапы модели К. Левина.
Этап 1.Давление на высшее руководство. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознавать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, например снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров и большое количество жалоб работников.
Этап 2. Посредничество на высшем уровне. Несмотря на то, что руководство придет к выводу о необходимости перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта или своих сотрудников. Ответственные руководители должны осознавать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости.
Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии.
Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса, кто отвечает за его выполнение. Эксперты указывают, что «всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам». Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа – отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти.
Этап 5. Эксперимент с новым решением. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогут поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.
Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, можно ожидать, что основная часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения. Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение участвующим в проведении изменений на осуждение того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены.
Еще одна заслуга Л. Грейнера состоит в том, что он рассмотрел ситуации, для которых определил степень участия работников проведении организационных изменений. При сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, вводя новшества нужно стремиться привлечь работников к принятию решений в отношении нововведений.
Л. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации.
1. Разделение полномочий. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые следует предпринять.
2. Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Организационные изменения проводятся в жизнь на основе полномочий в каждой данной должности организационной иерархии. При этом подходе определение проблемы и способа ее решения осуществляются, как правило, высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля.
3. Делегирование полномочий. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Руководитель поощряет отдельных членов персонала на формирование своей личной позиции и воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме.