Природа организационных изменений.

Организационные патологии.

Природа организационных изменений.

Причины сопротивления изменениям и методы преодоления сопротивления изменениям.

Организационные патологии

Универсальных форм построения функционирования и развития организации не существует. Под организационными патологиями подразумевают причины устойчивого

невыполнения организациями своих целей или планов. Это означает, что если организация по каким либо объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит в ней завелась некоторая патология, которую руководителю (консультанту) предстоит раскрыть и преодолеть.

Рассмотрим основные патологии.

Патологии в строении организаций:

1. Господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.

2. Автаркия подразделения. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в решениях тех проблем подразделений, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, разрушению ее целостности, единства целей и действий.

3. Несовместимость личности с функцией, т.е. индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.

4. Бюрократия. Никто не в силах предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. Опасность бюрократии – в ее над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации. В современной литературе часто отождествляется бюрократия с формализацией, т.е. совершенно необходимой стандартизацией функций, обязанностей, структур, целей.

Патологии в организационных отношениях:

1. Конфликт. Не всякий конфликт является патологией. Бывают конфликты нужные, ценные для организации (традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога). Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое изменение выпускаемого изделия – головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу между собой. Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп объективно противостоят. Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них появляется дополнительное межличностное содержание, когда в ходе конфликта происходит переход на «личности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены.

2. Неуправляемость. Управляемость – одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, 100 % управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Эта степень становится патологической в том случае, когда несогласованность целей и действий, а также «неосуществляемость» решений ставят под вопрос достижение целей организации.

3. Бесубъектность. Практически каждый человек встречался в государственных учреждениях, да и коммерческих фирмах с такой ситуацией, когда простейший вопрос приходится решать на верхнем уровне организационной пирамиды. Это происходит чаще всего не потому, что люди не хотят решать вашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации.

4. Преобладание личных отношений над служебными. Такая ситуация возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и привходящие сантименты.

5. Рассеивание целей. В теории организации давно известен так называемый термин «департаментализации». Если как-то условно собрать в совокупности все цели, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получим. Разница буде всегда. Причин несколько:

· во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к другому (уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания);

· во-вторых, случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стелем руководства, конфликтными ситуациями;

· в-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается личный интерес, что, конечно, тоже корректирует их содержание;

· в-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое склонно рассматривать свою цель как единственную, а главное, в отрыве от других подразделений или фирмы в целом.

Так или иначе, но рассеивание целей в организации неизбежно. Чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем меньше мотивирован персонал. Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показателей снижения ее управляемости.

6. Клика.Это сговор работников в организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб самой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще можно наблюдать это явление в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей фирмы, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения.

Патологии в управленческих решениях.

1. Маятниковые решения. Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизовать – децентрализовать и т.п.).

2. Дублирование организационного порядка. Смысл заключается в том, что приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но недооценен по своей опасности. И дело здесь не только в пустых затратах управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни – обязательные, о которых напоминает начальство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм, и все замыкается только на управляющие воздействия (задания, взыскания, контроль).

3. Игнорирование организационного порядка. Нередко встречаются случаи, когда первый руководитель издает приказы «через голову» на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз. Зачастую забываются ранее изданные нормативы или распределения полномочий, а решения принимаются «с нуля». Такие действия дисфункциональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руководителей или ранее изданных приказов.

4. Разрыв между решениями и их реализацией. Еще один важный показатель управляемости организации – степень реализация в ней управленческих решений. Реальная реализация управленческих решений в российских компаниях составляет 60-65%.

5. Стагнация. Этим термином обозначается неспособность организации к выработке и реализации необходимых в ней изменений. Есть такое понятие – активный риск, который содержится в решениях разных проблем. Этот риск от действий. Но существует и пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск бывает иногда гораздо сильнее активного риска.

6. Подавление развития функционированием. Среди управленцев и предпринимателей гораздо больше тех, кто все жизненные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается развитием своих организаций. Необходимо помнить, что рост и развитие – разные понятия. Открытие новых филиалов – это рост; разработка новой системы управления филиалами – это развитие. Почему же руководители сгибаются под тиранией оперативного управления? Вероятно, они не умеют или, того хуже, не желают налаживать организационный порядок, который только и способен придать организации нужную степень автоматизма в функционировании, высвободив лидеров для работы на будущее.

7. Демотивирующий стиль руководителя. В большинстве российских организаций можно увидеть значительное преобладание взысканий над поощрениями. Управленческая культура является репрессивной. Патология начинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонус, стремится работать на самом низшем, из возможных уровней исполнения, недодает фирме свой потенциал, хотя желание и возможности есть. Такой стиль руководства демотивирует персонал, и тогда от него не стоит ждать инициативы и приверженности фирме.

Организационные патологии.

Природа организационных изменений.