Французская модель менеджмента

Основоположником французской модели менеджмента с полным основанием можно считать выдающегося ученого, блестящего инженера-практика и организа­тора промышленности Анри Файоля (1841-1925). Получив образование горного инженера, он начиная с 1866 г. стал управляющим на каменноугольных шахтах Комментри (Commentry-Fourchambault Decazeville Combine), а с 1888 по 1918 г. — их генеральным менеджером. Он сумел превратить предприятие, стоящее на гра­ни банкротства в одно из самых преуспевающих во Франции. А. Файоль — автор многих публикаций по проблемам горного дела, горнодобывающей техники и ме­тодов управления. Его исследования явились важным вкладом в теорию класси­ческого менеджмента и стали хорошей базой становления национального менедж­мента. После 1918 г. А. Файоль был советником французского правительства по вопросам управления промышленностью.

Теория административного менеджмента, разработанная А. Файолем, близка рациональной (бюрократической) теории М. Вебера и Ф. Тейлора. Однако если в научном менеджменте Ф. Тейлора основное внимание уделялось производ­ственным системам, то А. Файоль разрабатывал принципы менеджмента для организации в целом. Суть его «административного менеджмента» состоит в том, что управление, как и у М. Вебера, опирается не столько на личные качества ин­дивидуумов, сколько на институты и установленный порядок (законы, правила, инструкции, дисциплину).

Основные идеи А. Файоля были сформулированы в 14 принципах:¹

1. Разделение труда. Чем выше специализация работников, чем больше их труд концентрируется на одном деле, тем более точно они выполняют свою работу, растут производительность и объемы производства. Однако здесь нельзя переусердствовать.

2. Полномочия и ответственность. Право отдавать приказы и ответственность, возлагаемая на менеджеров, является следствием их официальных полномо­чий или их личного авторитета. Если полномочия возлагаются, то сразу воз­никает и ответственность.

3. Дисциплина. Важное условие успешного бизнеса. Без дисциплины не мо­жет преуспеть ни одно предприятие.

4. Единовластие. Для выполнения любого действия работник должен полу­чать приказы только от своего прямого начальника, что позволяет избежать противоречащих друг другу инструкций и хаоса.

5. Единство направления и единый план работы для всех. Это условие обеспе­чивает согласованность действий, координацию сил и концентрацию усилий.

6. Подчиненность частных интересов общему. Интересы одного человека или даже группы не должны превалировать над решением основной задачи.

7. Вознаграждение. Должно быть максимально справедливым для удовлетво­рения и персонала и компании.

8. Централизация. Степень централизации меняется в зависимости от конк­ретной ситуации. Необходимы оптимальные пропорции централизации и децентрализации в каждом конкретном случае, которые во многом зависят от квалификации менеджеров, надежности подчиненных и пр.

9. Скалярная цепочка. Многие виды деятельности зависят от быстроты дей­ствий. Требуется инициатива на любом уровне полномочий. Не обязательно проходить всю цепочку коммуникаций от высшего руководителя до рядового.

10. Порядок. Рабочие материалы должны быть в нужном месте в нужное время, чтобы избежать потерь. Правильный выбор рабочих мест облегчает все опе­рации и экономит средства.

11. Справедливость. Менеджеры должны быть дружелюбны и справедливы но отношению к своим подчиненным. Справедливость предполагает здравый смысл, опыт и доброту.

12. Продолжительность пребывания персонала в должности. Частая замена со­трудников неэффективна. Нестабильность пребывания в должности в одно и то же время является и причиной и следствием плохого управления.

13. Инициатива. Инициатива всех, присоединенная к инициативе менеджмен­та, — огромный источник силы бизнеса. Менеджер должен уметь предостав­лять инициативу подчиненным.

14. Корпоративный дух. Гармония, согласие персонала компании — большая сила. Следовательно, следует избегать раздоров среди подчиненных. Необ­ходима опора на вербальные (устные) коммуникации, а не на письменные.

А. Файоль подчеркивал, что использование им термина «принципы» не подраз­умевает что-либо жесткое или абсолютное. По его мнению, это был вопрос про­порций, принципы должны быть гибкими, они приспосабливаются к каждой потребности; вопрос их использования — дело знания, сложного искусства обре­тения понимания, опыта принятия решений.

Идеи А. Файоля существенно продвигали теорию классического менеджмента и были типичны для него. С точки зрения деловой практики принципы А. Файо­ля отлично работают в определенных условиях: наличие четкой задачи, предска­зуемый спрос на продукцию или услуги, небольшие конструктивные изменения, периодически вносимые в изготавливаемый продукт, и рабочие, ведущие себя именно так, как было запланировано их руководителями. Типичный пример эф­фективности данного подхода — успех сети ресторанов McDonald's, имеющих вы­сокую репутацию в отрасли быстрого питания во всем мире (и успешно конкури­рующих с множеством конкурентов). Аналогичный подход с большим успехом использовался многими организациями, особенно теми из них, бизнес которых предполагает функционирование большого количества географически удален­ных торговых точек, призванных предоставлять стандартное и предсказуемое об­служивание (банки, системы отелей, агентства по найму персонала, агентства по недвижимости).²

Однако данный подход имеет и определенные ограничения, ибо он обладает недостаточным эмпирическим универсализмом.

Тем не менее под большинством принципов А. Файоля и сегодня подпишутся многие менеджеры самых разных школ и стран. А. Файоль оказал большое влия­ние на формирование классического менеджмента.

Особенности французской деловой культуры

Францию можно считать страной скорее с умеренной женственной культурой, ибо больше ценится внимательное, чуткое, нежели агрессивное поведение как мужчин, так и женщин. Компромисс и переговоры лучше всякой «доброй схват­ки» характеризует предпочтительные методы разрешения конфликтов.

Французская деловая культура отличается высоким уровнем избегания не­определенности (индекс Хофстеде равен 86). что проявляется в существовании многочисленных правил и инструкций, регулирующих права и обязанности ра­ботников. Франция — это пример повсеместного использования формальных процедур, писаных правил, схем и структур. Французской культуре гораздо ме­нее свойственно стремление рисковать, чем английской или шведской. Эту ее черту можно было бы рассматривать как наследие картезианской философии³, в которой особое внимание уделяется определенности, порядку, единству и взаи­мосвязи сущего. Бюрократизация с ее правилами, инструкциями и сложной си­стемой коммуникаций является мощным орудием, позволяющим сделать слож­ное действие предсказуемым и заслуживающим доверия. Поэтому французские управленческие методы планирования и прогнозирования приспособлены для того, чтобы контролировать риск.

Высокой степенью избегания неопределенности во Франции может объяснять­ся приверженность менеджеров на протяжении их карьеры одной организации. Согласно Хофстеде, для таких деловых культур характерна стабильность карьеры, которая является одной из эффективных стратегий избегания неопределенности.

У Франции репутация страны с индивидуалистической культурой (индекс Хоф­стеде равен 71) со всеми присущими ей атрибутами. Французы не отличаются вы­сокой чувствительностью к нуждам других людей, они не склонны следовать за толпой. В мотивации французов к кооперации и сотрудничеству, безусловно, сле­дует учитывать их чувство собственного достоинства и самоуважения.

Особенностью Франции является высокая дистанция власти (индекс Хофсте­де равен 68). Хофстеде отмечает, что власть является «...абсолютной во француз­ской традиции... Время от времени предпринимаются героические попытки со­здания организаций, в которых власть была бы разделена, но они постоянно оказываются безуспешными».⁴ На первый взгляд такой вывод кажется противо­речивым, поскольку он считает, что в странах с высокой дистанцией власти обыч­но рассматривают группу или социальную общность как более важную, чем ин­дивида и, поэтому ниже индекс индивидуализма. В случае с Францией, однако, высокий показатель индивидуализма можно было бы объяснить тем, что францу­зы будучи «зависимыми индивидуалистами, испытывают потребность в четких полномочиях руководителей, но в то же самое время подчеркивают свою личную независимость от любой формы коллективизма».⁵

Эти характеристики французской деловой культуры — высокая дистанция власти и высокая степень индивидуализма, — хотя и противоречат друг другу, но в рамках бюрократической системы могут уживаться, ибо обезличенные правила и централизация позволяют уравновесить абсолютистскую концепцию власти и отсутствие прямых отношений зависимости.

Во Франции прием на работу членов семьи и родственников считается кумов­ством и непотизмом и потому осуждается. С этой точки зрения можно говорить о культуре универсальных истин, в которой задачи превалируют над взаимоотно­шениями. С другой стороны, в государственной и деловой жизни Франции важ­ную роль играют сообщества и сети выпускников университетов и высших про­фессиональных школ. Люди, занимающие высокие посты и должности, как правило, относятся к этим элитным группам выпускников, которые сохраняют связи после окончания учебных заведений. Такие личные связи играют важную роль в деловых отношениях. Неформальные связи имеют большое значение во французской управленческой практике. Очень важно при характеристике людей, что «они имеют связи и контакты».⁶

По сравнению с немецкой и американской, французская деловая культура яв­ляется высококонтекстуальной и полихронной. Это значит, что информация не распространяется свободно, подчиненные часто не располагают информацией непосредственно от своих руководителей. Французы склонны выполнять не­сколько дел в одно и то же время.

Французских предпринимателей и менеджеров отличает внимание к количе­ственным методам анализа. Поступление в университет, последующее освоение образовательной программы предполагают высокий уровень математической подготовки. Не случайно поэтому, что основой французского управленческого «мышления» является уважение к логике и аргументации. С этим, вероятно, свя­зана еще одна особенность — предпочтение письменным формам коммуникации, все соображения, рекомендации и т. п. должны быть изложены письменно.

Подготовка управленческих кадров во Франции

Французские управленцы расценивают свою деятельность как интеллектуаль­ный вызов, требующий применения индивидуальных умственных способностей. Для понимания роли и статуса менеджера полезно иметь представление о систе­ме подготовки управленческих кадров во Франции, которая помимо университе­тов осуществляется в высших профессиональных школах (grandes ucoles), в шко­лах управления и администрирования (Institut d'Administration des Entreprises, IAE). Эти школы имеют очень высокую репутацию и ориентируются в первую очередь на профессиональную подготовку государственных служащих. IAE — это государственные учреждения, и обучение здесь полностью регламентировано Министерством национального образования. Многие менеджеры высшего и среднего звена — выпускники Национальной школы администрирования (ENA), из которой вышло не одно поколение государственных чиновников и руководи­телей экономики и торговли. Поработав на государственной службе, выпускники ENA часто переходят на работу в государственные или частные компании.

Интересно отметить, что для французского слова «cadre» нет точного англий­ского эквивалента (во всяком случае, *manager» не является таковым), зато есть вполне подходящий русский эквивалент — «кадры», «управленческие кадры». Хорошо обученные, четко выражающие свои мысли, имеющие отличную подго­товку в области количественных методов, французские управленцы (управлен­ческие кадры) образуют обособленную социальную группу, чему всячески спо­собствуют высшие профессиональные школы администрирования и управле­ния, поддерживающие связи с выпускниками и культивирующие их элитар­ность. Сами выпускники известных университетов и высших профессиональных школ создают разного рода сообщества и объединения, которые играют влия­тельную роль во французской политике и бизнесе. Кроме того, особое внимание уделяется жесткой системе отбора кандидатов на обучение, особенно в высших профессиональных школах. Чтобы выдержать высокий конкурс на поступление, выпускники средних школ еще год или два интенсивно занимаются на подгото­вительных курсах с сильным математическим уклоном, развивающих способно­сти к абстрактному мышлению, в то время как для поступления в университет этого обычно не требуется. Считается, что кого учить — даже важнее, нежели чему учить.⁷

Что касается подготовки менеджеров непосредственно для частного бизнеса, то следует отметить, что пять наиболее престижных французских школ менедж­мента, в их числе Высшая коммерческая школа (Ecole des Hautes Etudes Commercialese НЕС), Высшая школа экономических и коммерческих наук (Ecole Superieure des Sciences Economiques et Commercials, ESSEC) и Высшая коммерче­ская школа Парижа (Ecole Superieure de Commerce de Paris, ESCP) образовали кон­сорциум, в рамках которого можно за 2 года получить диплом МВА на англий­ском языке. Самой известной французской бизнес-школой по праву считается Европейский институт делового администрирования в Фонтенбло (INSEAD). Репутация этой школы в мире чрезвычайно высока и находится на одном уровне с Гарвардской или Лондонской школами бизнеса.⁸

Новые тенденции в подготовке управленческих кадров связаны также с уни­фикацией высшего образования в Европе, предполагающей переход на двухуров­невую систему бакалавр-магистр в рамках Болонского процесса.

Роль государства в подготовке и повышении квалификации менеджеров

Кроме университетов и высших профессиональных коммерческих школ (grandes ecoles) подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров обеспечивает широкая сеть специализированных центров, ориентирую­щихся на последипломное образование по бизнесу и менеджменту. При этом зна­чительную роль в организации и финансировании таких центров играют торгово-промышленные палаты, а также региональные государственные органы.

В целом образовательная система обслуживает как государственный, так и ча­стный секторы экономики. При этом многие руководители крупнейших компа­ний начинали свою карьеру с государственной службы и потом переходили на руководящие должности на предприятия. Это было бы понятно, если бы речь шла о национализированных предприятиях. Но дело в том, что бывшие государствен­ные чиновники становятся топ-менеджерами и в частных компаниях.

Например, Жак Кальве (Jackues Calvet) после окончания ENA занимал различ­ные посты в правительстве Франции, где дослужился до руководителя управле­ния кадрами в аппарате бывшего президента В. Жискар Д'Эстена. Кальве пере­шел в бизнес, когда ему предложили должность исполняющего обязанности управляющего директора в Banque Nationale de Paris (BNP) в 1974 г. К тому време­ни, когда он перешел в группу Peugeot, он был председателем правления BNP. Во Франции карьера Кальве считается модельной.⁹

Во Франции правительство играет важную роль в определении политики и стратегии компании и нередко — в выборе топ-менеджмента. Руководители ком­паний могут иметь больше опыта в государственном управлении, нежели в част­ном бизнесе. Тот факт, что львиная доля топ-менеджеров крупнейших француз­ских компаний — бывшие государственные служащие, обеспечивает тесное и весьма эффективное взаимодействие государства и бизнеса.

Статус менеджера

Менеджмент во Франции рассматривается скорее как «состояние души», нежели совокупность управленческих навыков и технологий."¹ Для руководителей и ме­неджеров организаций важно чувство их принадлежности к управленческой эли­те. Во Франции менеджмент — это отдельная профессия со своими требования­ми и правилами. Статус французского менеджера определяется не столько деловыми заслугами, сколько происхождением, возрастом, образованием, владе­нием ораторским мастерством. Получение статуса менеджера означает суще­ственный скачок в карьере, предполагающий изменения в правовом положении (например, в пенсионном обеспечении), а также перемены в мироощущении и самовосприятии. При этом наиболее престижной считается государственная служба, на которую стремятся поступить чуть ли не все французы. Одно из объяс­нении состоит в том, что заработная плата в государственном секторе превышает уровень оплаты труда в частном бизнесе.

Профили французских менеджеров и управленческая карьера

Во французской системе образования отсутствует равенство возможностей, ибо по­ступить в элитные университеты и школы могут далеко не все, а только самые спо­собные, лучше подготовленные учащиеся, которые к тому же происходят из благо­получных и состоятельных семей. Выходцы из рабочего класса и среднего сословия обычно вынуждены искать непрестижную и малооплачиваемую работу."

Как следствие такого «элитарного» подхода к образованию стать менеджерами с большей вероятностью можно после окончания престижных grandes ecoles, тогда как выпускники «простых» университетов испытывают значительные трудности при выдвижении на управленческие должности, особенно высшего звена управле­ния. Если сравнить французские управленческие кадры и британских менедже­ров, то можно обнаружить, что последние в основном фокусируются на управле­нии людьми, тогда как управленческие кадры выполняют больше стратегическую, планирующую роль в организации." Поэтому должности, занимаемые управлен­ческими кадрами, во Франции имеют особый статус. «Для французских руково­дителей считаться управленческими кадрами сродни прохождению теста на ин­теллект, что доказывает для всех окружающих их способность мыслить логически и анализировать системно и выделяет менеджеров во всей организации».¹³

Прием на работу и последующее обучение (переподготовка, стажировка) для за­нятия общеуправленческих должностей во французских организациях осуществ­ляется с учетом престижности учебного заведения и результатов выпускных экза­менов. Образно говоря, образовательный капитал выпускников университетов и профессиональных школ конвертируется в их карьерный капитал в виде обшир­ной управленческой практики. Идеальным вариантом для выпускника считается назначение на должность руководителя отдела планирования, развития или стра­тегии, а также помощника или советника непосредственно генерального директо­ра-президента (president-directeur-general, PDG). Например, в компании L'AirLiquide наиболее способным молодым менеджерам PDG поручает стратегическую обзор­ную миссию. Их посылают на шесть месяцев за границу с собственным бюджетом и возможностью подключения к действующим там группам специалистов для ана­лиза среднесрочных тенденций на рынках. Отличившихся молодых управленцев затем могут назначить на более ответственные должности. В таких компаниях, как L'AirLiquide или L'Oreal, в отношении подающих надежды менеджеров осуществля­ется ротация, напоминающая практику продвижения в японских фирмах.

Для выпускников с образованием в области естественных наук, техники и тех­нологии карьера может начинаться с должностей специалистов в подразделени­ях НИОКР, где им назначаются тьюторы, помогающие им в последующем совер­шить переход на управленческие должности.

У французских менеджеров не принято переходить из компании в компанию, за исключением топ-менеджеров, которых могут привлекать в периоды реструктури­зации со стороны. В большинстве случаев французские организации создают соб­ственный корпус менеджеров. Сделать карьеру во Франции означает обучиться и принять культуру, ценности, традиции и даже фольклор организации.¹⁴ Соответ­ственно при найме на работу сотрудники кадрового отдела прежде всего ищут чело­века, нацеленного на долгосрочную перспективу работы в компании. Для них это важнее, чем собственно опыт работы в конкретной должности или соответствие зна­ний и навыков. Работы и должности могут подбираться для человека, а не наоборот.

Практикуемый фактически пожизненный найм имеет и свои негативные при­знаки. Утратившие способность работать эффективно менеджеры не увольняют­ся, а переводятся на рабочие места с более легкой работой, а иногда такие рабочие места даже создаются специально для них. Обязанностью этих менеджеров ста­новится продвижение молодых.

Стиль управления и коммуникация во французской организации

Рассмотрение модели менеджмента невозможно без обращения к вопросу о стиле управления. Установлено, что стили управления являются отражением управлен­ческих ценностей, которые частично формируются под влиянием образования. Это четко прослеживается во Франции, где высокий уровень теоретической под­готовки, в особенности в grandes ecoles, иерархичность, а также формальные и ди­станцированные организационные отношения могут стать причиной недостатка практического опыта и навыков межличностной коммуникации у менеджеров. Уникальные образовательные характеристики французских управленцев обеспе­чивают такие предсказуемые результаты, как жесткая иерархичность и дистанци-рованность в их взаимоотношениях с подчиненными.¹⁵ Вывод об авторитарном подход получил подтверждение в исследовании А. Лорана по параметру «Орга­низации как системы власти». Представления французов относительно власти и полномочий оказались более персонализированными по сравнению с менедже­рами других стран.

Четким индикатором патерналистского (авторитарного) французского стиля уп­равления является широкое использование французского термина *patron», который изначально относился к собственнику — директору (управляющему), но сегодня ча­сто употребляется в обиходной речи по отношению к управленцам разных уровней.

Фокусирование на формальной, письменной коммуникации — один из примеров в целом формальной структуры во французских организациях. С самого начала сво­ей карьеры в компании молодые французские менеджеры уясняют необходимость соблюдения формальности во взаимоотношениях с другими сотрудниками. То, что этот вид коммуникации является предпочтительным, может объясняться высоким уровнем избегания неопределенности. Причем Францию можно рассматривать как «образцовую модель использования... формализованных, письменных, строгих пра­вил ... и т. д.»¹⁶ В такой среде формальные процедуры, включая письменные правила и подробные инструкции, используются для повышения предсказуемости и надеж­ности организационных процессов и операций. «Если вы стремитесь сократить не­определенность в очень сложной организации, то формальные процедуры являются очевидным, если не неизбежным решением».¹⁷ Кроме того, такой формальный под­ход снижает риски типа личной безответственности и/или перекладывания ее на других.

Формальные управленческие структуры могут быть одной из причин жестких иерархических отношений во французской организации, которая, как было выяс­нено в одном из сравнительных исследований, включает большее число уровней иерархии. Подсчитано, что во Франции в 1,5-2 раза больше менеджеров, чем в немецких организациях. Эти данные подтверждаются выводом Ж.-Л. Барсо (Jean-Louis Barsoux) и П. Лоуренса (Peter Lawrence) о том, что «Франция имеет давнюю традицию... иерархической жесткости и индивидуального уважения власти».¹⁸ Эта организационная характеристика может быть связана с происхождением некото­рых управленческих кадров из военной среды, где строгая иерархия является обя­зательной.

Подход к распределению полномочий в организации, основывающийся на по­строении строгой иерархической лестницы от низшего к высшему звену, и стро­гое разделение функций и обязанностей способствует элитарному поведению и ориентированному на статус мышлению.

Формальная и бюрократическая структура управления, наличие жестких иерархических отношений во французской организации нашли подтверждение в исследовании А. Лорана, который сравнил менеджеров с различными нацио­нально-культурным происхождением из девяти европейских стран и США и рас­смотрел их базовые представления об организациях. Он идентифицировал ряд измерений, в том числе такие, как «организации как системы формализации ро­лей» и «организации как системы иерархических взаимоотношений». Лоран при­шел к выводу о том, что французские менеджеры испытывают относительно большую потребность в формализации ролей. Данные Лорана также подтверди­ли приверженность французских менеджеров традиционному и классическому типу иерархии. Ориентированный на статус подход и представления француз­ских менеджеров относительно их принадлежности к управленческим кадрам, ко­торые подчеркивают их интеллектуальные способности и навыки, также влияют на другие характеристики французских структур управления.

Иерархические организационные структуры во французских организациях, по мнению некоторых исследователей, с большей вероятностью способствуют уменьшению предельного объема ответственности (количество подчиненных, формально подотчетных менеджеру). Они могут привести к проблемам комму­никации и распылению контроля со стороны высшего звена управления, а также допустить «обход» менеджеров и работников и сделать затруднительным четкое различение служебных обязанностей между различными должностями и уровня­ми в организации.¹⁹

Лидерство и французская организация

Некоторые особенности организационной культуры, присущей французским компаниям, были рассмотрены в главе 7. В соответствии с оценками Хофстеде Франция относится к числу стран с высокой дистанцией власти, в которых замет­ной является зависимость подчиненных от их руководителя. Франция имеет дав­ние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Ключевым понятием во французской организации является власть (jwuvoir), что в целом отличает Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок (Германия), равенство (скандинавские страны) и т. д. (табл. 9.1).

Классический имидж французской иерархии включает централизацию, значи­тельную власть руководителя и служебную дистанцию между руководителем и подчиненными. Французские компании — высокоиерархичные структуры во главе с генеральным директором-президентом (PDG), который принимает реше­ния, руководит и контролирует политику компании. В одном лице PDG объеди­няет функции, которые в британских и американских фирмах выполняют пред­седатель совета директоров и генеральный исполнительный директор или в немецких компаниях — председатель наблюдательного совета (Vorstandsior-sitzender) и технический директор. Он никому не подотчетен. Голосования по важ­ным вопросам проводятся редко, если же какие-то из них обсуждаются, то без одобрения PDG решения не принимаются.

Топ-менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Поэтому

Таблица 9.1. Национальные парадигмы организационных теорий

Страна	В начале было...
США	...рынок
Франция	...власть
Германия	...порядок
Нидерланды	...консенсус
Скандинавские страны	...равенство
Китай	...семья
Япония	... Япония

Источник: Hofstede G. An American in Paris: The Influence of Nationality on Organization Theories // Organization Studies, 1996. Vol. 17, No. 3. - P. 534.

они должны принимать все ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь возможность контролировать решения, принимаемые менеджерами более низкого уровня.

Для французских менеджеров и руководителей имеют значение титулы, а так­же разного рода знаки и символы, подчеркивающие их власть и ответствен­ность — размещение офисов, титулы и имена на дверных табличках, формальные процедуры доступа к руководителю организации через секретарей и комнаты ожидания. Структурная иерархия, например, в L'Air Liquide, видна в расположе­нии кабинетов: президент компании и его ближайшее окружение располагаются на самом верхнем этаже здания головного офиса, вице-президенты занимают сле­дующие два этажа ниже, еще ниже располагаются менеджеры и т. д. вплоть до цокольного этажа, где находится машинописное бюро.

Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее — с другой.

Обстановка во французских компаниях на первый взгляд кажется весьма де­мократичной. Начальник всегда обращается к подчиненным на «ты», может по­хлопать по плечу. На самом деле французская деловая культура автократична — решения всегда принимаются руководителем единолично. Однако ошибки легко прощаются, особенно если менеджер занимает высокий пост.

«Существует, вероятно, очень мало стран, — пишет М. Райхлен (Markus Reihlen), — где умеют заставить бюрократическую структуру работать эффективно. Франция, несомненно, принадлежит к их числу. В последние годы во Франции, как и в других странах, было много разговоров о создании более плоской иерархии, стимулирую­щей персонал и повышающей гибкость. Без сомнения, сегодня все это вынуждает бюрократию сдавать позиции».²⁰

Принятие решений

В различных исследованиях структур управления отмечается, что процесс приня­тия решения во французских организациях отличается высокой степенью цент­рализации.

Французские управленцы, принимающие решения, придают особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональность при этом рассматривается как идеал, который часто соотносится с картезианством. Карте­зианский метод состоит из нескольких простых правил. Первое правило состоит в том, что сначала необходимо найти стартовую точку, которая была бы настоль­ко очевидна, что не оставляла бы места для сомнений. Второе правило гласит, что двигаться следует от простых элементов к более сложным, и делать это следует дедуктивным, строго контролируемым способом без перепрыгиваний. Далее не­обходим последовательный обзор проблемы, позволяющий убедиться в том, что все возможности были приняты во внимание. Декартовским идеалом в науке был математический способ анализа причинно-следственных зависимостей, и сам Декарт не признавал интуицию и эмоции в качестве возможных средств проник­новения в суть проблем.

Для описания некоторых особенностей процесса принятия решений во фран­цузской организации можно использовать общую модель процесса, состоящую из девяти последовательных этапов: 1. Осознание и выявление симптомов за­труднений —> 2. Идентификация проблемы —> 3. Формулировка проблемы —> 4. Поиск альтернатив —> 5. Оценка альтернатив —> 6. Выбор альтернатив —> 7. Начало действий —> 8. Реализация решения —> 9. Контроль.

Исследования показали, что французы тратят больше времени на этапах 4 и 5, на поиск и оценку альтернатив, т. е. они склонны к логическому анализу в соот­ветствии с картезианским идеалом.²¹ Французские менеджеры стремятся найти новые, неординарные и индивидуальные решения, чему есть следующие объяс­нения. Во-первых, это может отражать настроения потребителей во Франции, которые зачастую не приемлют стандартизированные решения. Во-вторых, еще в школьный период от французов требуется проявление интеллектуальных спо­собностей. В Школе, как впрочем, и в других сферах общественной жизни, это — то, что ценится и обеспечивает престиж, почет и уважение. Ж.-Д. Барсо и П. Лоу-ренс отмечают, что «давней традицией французского общества является высокий престиж интеллекта, интеллектуальных способностей. Там, где Америка возвели­чивает деньги, Германия — труд, а Великобритания — кровное родство, Франция возносит умственные способности людей.²²

Третье объяснение связано с деятельностью менеджеров, особенно среднего звена, конкуренция между которыми дает возможность выделиться кому-то именно за счет демонстрации своего интеллекта путем выдвижения необычных и оригинальных способов решения проблемы. Более того, как общепризнано, во Франции интеллектуальность предполагает абстрактное, концептуальное мыш­ление, владение математическими методами анализа. Во французском обществе профессии и должности ранжируются по степени абстрагирования, и интеллек­туальная деятельность не является исключением. Чем больший уровень теорети­ческого знания и абстрагирования требуется, тем более престижными и благо­родными они (профессии и должности) являются.

Так, например, финансы могут считаться более благородным занятием, чем про­изводство, электротехника — более престижной областью деятельности, чем меха­ника и т. п. Ф. Д'Ирибарн (Philippe d'Iribame) проводит параллель между этим различением по уровню абстрагирования и теоретического знания и тем, что су­ществовало в средние века между духовными и мирскими занятиями. Будучи ин­женером по образованию, он задает полемический вопрос: что может быть бла­городнее «чистой» математики, т. е. математики, которая не имеет практического применения и прикладного характера? Чем ближе к фундаментальной науке и со­ответственно чем дальше от прикладной науки, тем выше может быть положение в общественной иерархии. Самая престижная инженерная школа, Йсо1е Polytech-nique, вообще гордится тем, что она не имеет дела с подготовкой специалистов — инженеров (как в университете).²³

Исследования показывают, что на этапе 6 в модели принятия решений («Вы­бор альтернатив») французский руководитель редко делегирует полномочия по принятию решений тем менеджерам и специалистам, которые непосредственно осуществляли поиск и оценку альтернатив на предшествующих этапах. Было бы упрощением представлять картину таким образом, что менеджеры среднего зве­на изучают проблему, ищут альтернативные решения, включая их оценку, в то время как руководители и менеджеры высшего звена принимают решения, а ме­неджеры низшего звена — претворяют в жизнь принятые решения, реализуют их. В действительности это может означать, что решение не обязательно отражает предпочтения тех, кто выполняет инструкции и указания, исходящие в соответ­ствии с принятыми решениями от вышестоящих руководителей и менеджеров.

Во французской модели процесса принятия решений этапы 7 («Начало дей­ствии») и 8 («Реализация решения»), вероятно, могут быть слабым местом. Это может объясняться тем, что реализация и претворение в жизнь принятых решений рассматривается не как «благородная» деятельность в терминологии Д'Ирибарна, а больше как рутинная, «мирская» работа, которая не обеспечивает престижа и ко­торую предпочтительнее передать нижестоящим менеджерам и специалистам. Из-за традиционного разделения труда на интеллектуальную деятельность и практи­ческую работу французские менеджеры меньше ориентируются на выполнение и реализацию решений, последнее становится уделом нижестоящих уровнен управ­ления. Однако этот факт уравновешивается очень плотным контролем на всех уровнях (этап 9 в модели процесса принятия решений).

Влияние культуры на ключевые функции менеджмента во Франции, а также Англии и Швеции показано в табл. 9.2.

Таблица 9.2. Влияние культуры на ключевые функции менеджмента

в Англии, Франции и Швеции

Функции менеджмента	Англия	Франция	Швеция
Лидерство	Контроль основан на взаимном, личном доверии	Контроль основан на властных полномочиях	Подозрительным является обращение руководства к формальным «правилам»	& Наши рекомендации Глава 9 Французская модель менеджмента Этапы становления менеджмента как научной дисциплины. Структура менеджмента. Виды менеджмента. Принципы менеджмента Американская модель менеджмента Американская модель менеджмента. Японская модель менеджмента. Арабская модель менеджмента. Западноевропейская модель менеджмента. Американская модель менеджмента Российская модель менеджмента Этапы становления менеджмента как научной дисциплины. Структура менеджмента. Виды менеджмента. Принципы менеджмента. Французская модель организации сельского туризма Французская модель менеджмента Характерные черты и отличия социально-экономических моделей развития ведущих стран ЕС. Германская модель. Французская и итальянская модель. Скандинавская модель ← Предыдущая страница | Следующая страница →