Структура, ориентированная на потребителя.

Пример представлен на рис.3.5.

Рис. 3.5. Структура, ориентированная на потребителя

Применяется в случае, когда два и более клиента становятся особо важными для фирмы. В этом случае все подразделения группируются вокруг этих клиентов.

Производственные подразделения группируются вокруг этих отделов и каждый отдел действует как независимая компания

3. Матричная структура организации

Пример представлен на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Матричная структура

Преимущества:

· Очень высокая мобильность и гибкость в распределении ресурсов;

· При четкой работе достигаются одновременно преимущества и функции дивизиональных структур;

Недостатки:

· Структура характеризуется высокой конфликтностью из-за двойного подчинения сотрудников;

· Очень высокая сложность.

4. Холдинговая структура организации, ФПГ.

Пример холдингового построения организации приведен на рис. 3.7.

Рис. 3.7. Холдинговое построение организации

Позволяет сконцентрировать деньги, создать защитный слой, предприятие становится практически неуязвимым. Если добавить банк, страховую компанию, пенсионный фонд, т.е. финансовый блок корпорации, получим финансово-промышленную группу (ФПГ).

Культура организации. Различные организации отличаются друг от друга атмосферой, методом выполнения работ, степенью активности и др. Эти различия зависят от истории организации, от традиций, положения, технологии производства и т.д. Компании обладают культурой также, как люди – индивидуальностью.

“Культура компании – набор почти инстинктивных убеждений, правил, представлений о героях и злодеях, а также достижений и приказов”.

Для понимания культуры организации необходимо рассматривать технологии, яркие события, происхождение и, при этом, разделять мифы и реальность.

Происхождение: Многие большие фирмы отражают предпочтения членов…

Технологии: В рамках технологий культура может проявляться в возможностях…

Яркие события: Отражение ярких и драматических событий можно найти на всех уровнях информации. Они становятся фольклором организации и понятны только при достаточной информированности о жизни организации.

При рассмотрении культуры важно разделить высокие и низкие символы, т.е. мифы и реальность. Высокие символы часто создают искусственно, чтобы произвести впечатление. Низкие символы – это ежедневные характеристики организации. Если высокие и низкие символы не соответствуют друг другу, то неизбежно возникают двусмысленности и противоречия.

Мы все работаем в рамках определенной культуры организации, которая будет влиять на все действия менеджера. Согласно Ч. Хенди выделяют 3 модели культуры, связывая их с четырьмя идеологиями:

Культура власти (“паутина”)

Культура характерна для небольших компаний и организаций. Структура, соответствующая такой культуре зависит от центрального источника силы, власть исходит лучами из центра, а влияние распространяется в виде концентрических волн.

Степень влияния сотрудника определяетсяприближенностью к центру или к ключевой фигуре. Контроль осуществляется централизованно или с помощью специально отобранных лиц. Решения принимаются в результате баланса влияний, а не на логической основе.

Такие культуры опираются на отдельные личности, а не на комитеты. Производительность работы оценивают по результатам, а к средствам достижения результатов относятся терпимо. Эффективны в культуре власти люди, которые ориентированы на силу и результаты, не боятся рисковать, и которые уверены в себе больше, чем в других членах команды.

Культура роли (“Храм”)

Этот тип характеризуется строгой специализацией различных подразделений организации, их деятельность координируется узким связующим звеном главного управления сверху. Велика степень формализации и стандартизации. Действуют четкие правила и инструкции, которые определяют распределение работ и полномочия, способы связи и разрешения конфликтов.

Для эффективного выполнения роли назначают конкретных сотрудников, личную власть при этом не одобряют. Сила специалистов ценится только в совокупности соответствующего ей положения. Основные влияния – это правила и методики. Эффективность этой культуры зависит не от личных особенностей работников, а от рационального распределения работ и ответственности. Ролевая организация эффективна там, где стабильность производства важнее гибкости, где компетентность и специализация важнее внедрения новой продукции. Обычно это предприятие с очень длинным жизненным циклом продукта.

Для отдельного работника культура роли дает защищенность и возможность стать компетентным, но очень узким специалистом. Культура не подходит людям честолюбивым, стремящимся самостоятельно контролировать свою работу.

Культура задачи (“Сеть”)

Эта культура ориентирована на выполнение конкретной работы или проекта, ей соответствует матричная структура. Организация с такой культурой стремиться достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на соответствующем уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу. Такая культура характерна предприятиям с коротким жизненным циклом продукта.

Влияние базируется на силе специалиста, не на силе положения. Результаты работы команды ставятся выше индивидуальных целей и различий в статусе.

Культура задачи лучше подходит организации, которая чутко и гибко реагирует на изменение внешнего окружения. Однако при этом возникают сложности в управлении, достижении высокой компетенции.

В благоприятных условиях, когда ресурсов достаточно, такая культура работает хорошо. В противном случае появляются тенденции перейти к структуре власти или роли.