Синтетические подходы к управлению

В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла задачи, или человека, или администрирование (управленческую деятельность) для “синтетических” подходов характерен взгляд на управление, как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Основной для большинства этих учений в самом общем смысле является так называемый системный подход к организации, который рассматривает ее как многоплановое явление, связывающее в органичное, единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее.

Для отдельных учений об управлении характерно наличие упора на какое-то ключевое, с точки зрения данного учения, направление (цели, внешняя среда, структура и т. п.). Однако их принципиальное отличие от “одномерных” учений состоит в том, что все они исходят из многомерности организации и управления ею, из необходимости учета в управленческой деятельности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на ее функционирование.

Другой важной особенностью управленческих учений данного направления является то, что они все в большей или меньшей мере исходят из наличия так называемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отличается от простой суммы составляющих его частей.

Одним из самых выдающихся теоретиков современности в области управления несомненно является Питер Друкер, автор многих книг по управлению, консультант крупнейших фирм, профессор Нью-Йоркского университета более чем на протяжении 20 лет, а с 1971 г. – профессор Высшей школы Клармонт в Калифорнии. Питер Ф. Друкер родился в 1909г. в Австрии в семье крупного государственного чиновника, получил образование в Германии и в 1937г. переехал на жительство в США. Центром идей Дракера об управлении является учение о менеджменте как о профессиональной деятельности и о менеджере как о профессии. Друкер приписывал себе первенство в создании систематизированного учения об управлении и, соответственно, учебной дисциплины, что дало возможность начать изучение менеджмента в учебных заведениях. Имя Друкера связано со спасением автомобильной компании “Форд”, с внедрением в фирме “Дженерал Электрик” системы децентрализованного управления, с послевоенным подъемом японской экономики и рядом других крупных практических воплощений его идей об управлении.

Одним из самых известных теоретических положений, выдвигаемых Друкером, является его Концепция управления по целям (МВО). Это явилось революционизирующим начинанием в управлении, так как в 50-х гг., когда он выдвинул эту концепцию, в основном, внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессе. Идея Друкера в том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления.

Дракер очень критически относился к идеям школы человеческих отношений и к идеям Мэйо, в частности. Бихевиористские идеи он называл ”психологическим деспотизмом ” и считал, что главная задача менеджмента – делать людей производительными. Друкер считал, что менеджер должен заботиться о достижении экономических целей организации и заботиться о клиентах, а не о создании “радости для рабочих”. Хотя при этом он считал, что отношения на работе должны строиться на базе взаимного уважения.

Более того, в начале 50-х гг. он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что в фирме создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие, по мнению Друкера, должны обретать чувство ответственности за деятельность предприятия. Друкер считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная идея управления. При этом факт неприятия этой идеи обществом он рассматривал как свое крупнейшее поражение.

Друкер выдвинул большое количество идей в области менеджмента. Однако несомненно стержневой идеей его учения является идея об исключительной роли и исключительном значении профессиональных менеджеров. Управленческая элита, по мнению Друкера, является основой бизнеса и должна играть ведущую роль в развитии современного бизнеса и современного общества.

Среди ”синтетических” учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут сильно отличаться друг от друга. Поэтому осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость, для того чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это, в первую очередь, искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уже потом следовать научным рекомен­дациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер.

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория “ 7С ”, разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультативной фирмой “ Мак-Кинси ”. Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотермен – авторы известной книги “ В поисках эффективного управления ”, а вторую пару Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы не менее известного бестселлера “Искусство японского управления: пособие для американских управляющих ”.

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует изменения остальных шести. Поскольку по-английски название всех этих составляющих начинается на “С”, эта концепция получила название “ 7С” (рис.1.4)

Рис. 1.4. Схема «7С»

Ключевыми составляющими являются следующие:

1. Стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения определенных целей.

2. Структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними.

3. Системы и процедуры, протекающие в организации;

4. Состав персонала – важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т. п.

5. Стиль руководства – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура.

6. Сумма навыков персонала – отличительные возможности ключевых людей в организации;

7. Совместно разделяемые ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи компонентов.

Хотя ситуационный подход к управлению и провозгласил, что в результате неопределенности, существующей в окружении организации, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемых разнообразием ситуаций, нет, и не может быть единого универсального подхода к управлению вообще, попытки найти общие характеристики любого управления никогда не прекращались. Идея единого для организаций, универсального управления в 50 – 60-х гг. как бы априорно предполагала, что в основе теоретической модели такого управления должен лежать американский тип менеджмента, считавшийся в то время не без основания лучшим и образцовым. Однако практика 70-х гг. показала, что американский тип управления не только не является универсальным, но также далек от того, чтобы считаться лучшим. Особенно наглядно это проявилось при сравнении американского управления с японским.

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию “Z”, как бы дополняя тем самым идеи МакГрегора, высказанные им в виде теории “X” и теории “Y”. Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию “Z” нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию “Z” управления организацией, Оучи попытался сформулировать основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории “Z” в сжатом виде сводятся к следующему:

– долгосрочный наем кадров;

– групповое принятие решения;

– индивидуальная ответственность;

– медленная оценка кадров и их продвижение;

– неопределенный, неформальный контроль четкими и формализо­ванными методами;

– неспециализированная карьера;

– всесторонняя забота о работниках.

Краткий обзор учений ХХ века об управлении показывает, что управленческая мысль постоянно развивалась, выдвигая все новые и новые идеи того, как должно вестись эффективное управление. В то же время знакомство с учениями показывает, что практика бизнеса и управления им всегда оказывалась сложнее, глубже и разнообразнее, чем соответствующая теоретическая мысль, открывая время от времени перед исследователями управления все новые ранее неведомые стороны и качества и ниспровергая с пьедестала незыблемых истин, положения и теории, которые претендовали на окончательные истины об управлении.

2.3. Контрольные вопросы по теме

1. Формирование школы "научного менеджмента".

2. Школа человеческих отношений.

3. Бихевиористские теории менеджмента.

4. Принципы управления (по А. Файолю).

5. “Синтетические” подходы к управлению.

6. Теория “7С".

Функции менеджмента

3.1. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Без стратегического планирования организации лишают себя четко­го способа оценки цели.

Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

· распределение ресурсов;

· адаптация к внешней среде;

· внутренняя координация;

· осознание организационных стратегий.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Необходимо адаптироваться как к внешним благоприятным возможностям, так и к опасностям. Осуществлять стратегическое планирование благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем и взаимодействия с правительством, обществом в целом.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Успех ведущих компаний указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. Динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования. На рис. 3.1 намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия.

Рис. 3.1 Процесс стратегического планирования

Миссия и цели организации

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется дляних очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне организации (как открытой системы).

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями и целями высшего руководства. Наши ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

· Конкретность и измеримость целей (снижение брака до 5%, завоевание 15% рынка).

· Ориентация во времени - конкретный срок достижения цели: краткосрочные цели (до 1 года), среднесрочные (1-5 лет) и долгосрочные (>5 лет).

· Достижимость целей.