Подходы к управлению организацией

За многовековую историю человек использовал разные подхо­ды к решению возникавших перед ним в ходе совместной деятель­ности проблем. Вот некоторые из них; обращение к сверхъестественному или всемирно известным авторитетам; интуиция; здравый смысл; логика; научный метод. Это перечисление не связано с хро­нологией, однако отображает приближение к более разумным и точным методам, которые, начиная с конца девятнадцатого сто­летия, оформились в несколько школ. Они не исчерпывают всего разнообразия идей, но отражают основные течения.

Новая школа науки управления. В ее рамках развивается количественный подход к управлению и главные принципы связаны с кибернетикой, общей тео­рией систем и методов исследования операций. Принятие решений осуществ­ляется на основе экономико-математических моделей с использованием ЭВМ. Эта школа ставит перед собой задачу повышения рациональности управления (принятия решений). Она имеет очень много приверженцев среди ученых с ми­ровыми именами, но в то же время влияние этого направления на практику менеджмента было меньше, в том числе и потому, что руководители ежедневно сталкиваются с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения. Кроме того, количественный подход к управлению требует от руководителя уровня знаний, достаточного для пони­мания и применения сложных количественных методов, что не всегда дости­жимо на практике.

Процессный подход. Концепция его считается крупным поворотом в управ­ленческой теории, он широко применяется в настоящее время, хотя впервые был предложен в рамках школы административного управления при попытке описать функции менеджера, которые рассматривались как независимые. Про­цессный подход, напротив, рассматривает функции управления как взаимосвя­занные. Управление рассматривается как процесс, так как работа по достиже­нию целей с помощью других это не единовременное действие, а серия непре­рывных взаимосвязанных действий, возобновляющихся циклически. Эти дей­ствия, сами по себе являющиеся процессами, называются управленческими функ­циями. Процесс управления является суммой всех функций. Фактически в каж­дой публикации но управлению содержится список функций, который хоть чем-то отличается от других. В данной книге принят подход, основанный на выделении небольшого числа категорий, которые в настоящее время принято считать при­менимыми к любым организациям.

Процесс управления — это циклически повторяющийся процесс, т. е. в нем можно выделить последовательно повторяющиеся взаи­мосвязанные элементы управленческой деятельности (функции), общие для всех управленческих задач:

анализ существующего состояния управляемого объекта и среды,

планирование—определение целей (потребностей), возмож­ностей (ресурсов) и путей достижения целей;

принятие управленческого решения: выбор (принятие плана действий) из множества доступных для исполнения альтернатив;

организация и мотивация — обеспечение реализации управлен­ческого решения, регулирование;

контроль и учет.

Управленческий цикл, содержащий эти функции в простейшей форме, иногда называют элементарным управленческим циклом.

Функция анализа предполагает принятие решений, отвечаю­щих на вопрос: где мы находимся в настоящее время? Руководи­тели должны оценивать сильные и слабые стороны организации и таких важных областях, как маркетинг, производство, научные исследования и разработки, финансы и трудовые ресурсы, т. е. проводить так называемый SWOT-анализ (от англ, силы, слабос­ти, возможности и угрозы). Все это осуществляется, чтобы опре­делить, как организация работала в прошлом и где есть реаль­ные возможности для работы в будущем.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены для достижения целей. Понятно, что планирование не одноразо­вый акт, а непрерывный процесс в силу ряда обстоятельств. Во-первых, организация определяет новые цели, если полное дости­жение первоначальных целей практически завершено. Во-вторых, из-за постоянной неопределенности будущего в силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут раз­ворачиваться не так, как ожидалось при выработке планов. По­этому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовы­вались с реальностью.

Организация, Организовать — это значит создать некоторую структуру. Чтобы фирма могла выполнить свои планы и тем са­мым достичь цели, необходимо структурировать многие элемен­ты. Прежде всего создать структуру самой фирмы. Во-вторых, структурировать производст­венные процессы в виде определенных работ, будь то строитель­ство здания телефонной станции или контроль работы коммута­ционного оборудования. Далее определяется, кто конкретно бу­дет выполнять ту или иную работу. Руководитель подбирает лю­дей, делегируя им полномочия или право использовать ресурсы организации. В соответствии с этим люди принимают на себя от­ветственность за выполнение работы и соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование — это средство, с помощью которого менеджер выполняет работу «руками» других людей.

Нет нужды доказывать, что самые реальные планы при самой совершенной организации не будут выполнены, если люди не ра­ботают. Функция мотивации заключается в том, чтобы этого не случилось.

Простейшие средства мотивации — «хлыст» и «пряник». До настоящего времени широко бытует мнение, что люди тем больше будут делать, чем больше им заплатить (таков был и подход к мотивации школы научного управления). Исследования в облас­ти поведенческих наук показали, что мотивация, т. е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом слож­ной совокупности потребностей, которые постоянно меняются от человека к человеку и у разных людей. Поэтому, чтобы эффек­тивно мотивировать своих работников, руководителю следует оп­ределить, каковы же эти потребности, и обеспечить способ их удовлетворения при хорошей работе.

Контроль — это процесс соизмерения достигнутых результатов с целями. Под влиянием различных обстоятельств возникает от­клонение от намеченного курса. И если руководитель неспособен выявить эти отклонения, а затем установить причины (анализ) и исправить ситуацию (планирование, организация, мотивация), то будет нанесен серьезный ущерб организации, возможно, что само ее существование будет под угрозой.

Рассмотренные функции управления имеют важное общее свой­ство: все они требуют принятия решений на основе соответствую­щей информации (коммуникаций). В силу того, что решения и коммуникации обеспечивают взаимосвязность и взаимозависи­мость функций управления, их часто называют связующими про­цессами. Вместе с тем принятие решения как выбор одной из альтернатив считается основой управленческого цикла, важней­шей его функцией. Здесь справедливости ради следует отметить, что самое хорошее решение, будучи плохо донесенным до испол­нителей, имеет большие шансы быть невыполненным.

При управлении организациями осуществляется множество управленческих циклов, качество которых определяется природой конкретных субъекта и объекта управления. Циклы различаются своими пространственными рамками, продолжительностью, специ­фикой задач (целей), а также путями и средствами решения этих задач. Однако всегда конечный результат (степень достижения целей при рациональном использовании ресурсов) зависит от ка­чества решений и осознания выдвигаемых целей.

Цель определяют как желаемое состояние управляемой под­системы, как результат, подлежащий достижению. Во всех случаях цель является желаемым результатом действия, деятельно­сти. Достижение цели в большинстве случаев имеет вероятност­ный характер, так же как и поведение управляемой системы и нынешней среды, и неотделимо от того, что возможно сделать, Другими словами, в экономических системах цели неотделимы от средств их достижения, которые всегда ограничены. В результате, как правило, формируется иерархия целей, одни из которых могут выступать в качестве критериев, другие — в роли огра­ничений. При этом нет абсолютного их противопоставления: то, что прежде было целью, сегодня .может стать ограничением и на­оборот.

Следует отметить следующие моменты. Как правило, в моде­лях одновременно с ограничениями, имеющими количественный характер (величина надежности, количество каналов, доходы, об­мен и т. д.), приходится использовать ограничения качественного характера, не поддающиеся непосредственной количественной оценке (например, предположение о независимости факторов, включаемых в модель, исключение (элиминирование) факторов из рассмотрения, скажем, фактора риска и т. д.). Это позволяет избежать рассмотрения бесконечно большого числа вариантов, что невозможно даже при помощи современных компьютеров. Кро­ме того, обычно мы или не знаем всех факторов, или не умеем построить соответствующие модели.

Часто при решении задач управления, касающихся организа­ционно-экономических проблем, приходится учитывать случайный характер как управляемых переменных и ограничений, так и результата. При этом обычно рассматривают математическое ожи­дание критерия и отыскивают его предельное значение.

При всем разнообразии проблемных ситуаций в них часто есть нечто общее, типичное, позволяющее выделить несколько базовых классов задач управления и использовать соответствующие мето­ды для поиска решений.