Особенности организационного проектирования кадровых служб

По мере возрастания роли человека в производственной системе усложняются и расширяются управленческие функции, что в свою очередь вызывает изменение структуры кадровых служб, их реализующих.

В 50-60-e гг. ХХ в. кадровые подразделения занимались, как правило, только вопросами делопроизводства и учетно-административной деятельностью. Современные службы по управлению человеческими ресурсами по своим функциям, организационному статусу, уровню профессиональной компетенции работников превратились из вспомогательных подразделений в ключевые, стратегические, определяющие эффективность функционирования организации.

Структура управления человеческими ресурсами организации во многом определяется:

- характером деятельности,

- размерами организации,

- стратегией развития,

- кадровой политикой,

- финансовыми возможностями.

Рис. 2.2 – Функциональная организационная структура

В малых организациях управление человеческими ресурсами является функцией общего руководства.

В средних организациях функции управления человеческими ресурсами выполняют линейные руководители, либо для их реализации создаются небольшие функциональные подразделения.

Рис. 2.3 – Организационная структура службы УП

В любом из рассмотренных вариантов проектирования организационной структуры управления человеческими ресурсами состав кадровых функций остается постоянным, при этом меняется трудоемкость их выполнения, распределение прав и ответственности между функциональными и линейными подразделениями, общим руководством (рис. 2.2, 2.3).

Рис. 2.4 – Организационная структура центра по УЧР

В крупных организациях создаются самостоятельные функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции. В составе службы работают квалифицированные специалисты-менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и др. (рис. 2.4).

Рис. 2.5 – Линейная организационная структура службы УП

В практике крупных организаций применяются различные подходы к структурированию служб по управлению человеческими ресурсами. Построение этих служб может быть специализировано по категориям работников. Организованные таким образом кадровые подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы работников. Такая структура больше ориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими (рис. 2.5).

Для последних лет характерна тенденция создания холдинговых структур или компаний с разветвленной сетью филиалов, в связи с чем возникли особые задачи в области управления персоналом. Прежде всего система руководства сотрудниками становится многоступенчатой: HГ-служба в управляющей компании холдинга дополняются кадровыми подразделениями в каждой из его структур (или филиале). Служба управляющей компании разрабатывает кадровую стратегию компании, ее корпоративную политику в области трудовых отношений, а также определяет методологию управления человеческими ресурсами. Филиальные отделы персонала решают тактические задачи в рамках своей организации, одновременно обеспечивая трансляцию и осуществление решений кадровой службы головного офиса и внедрение создаваемых ею систем и процедур. Чтобы добиться высокой эффективности кадрового менеджмента, требуется, с одной стороны, интеграция и координация совместной работы служб персонала на всех уровнях по ключевым вопросам, а с другой – четкое разделение в работе с сотрудниками полномочий между центральным офисом и региональными подразделениями (рис. 2.6).

Рис. 2.6 – Матричная организационная структура

В условиях реформирования организационных структур (от бюрократических к горизонтальным, сетевым, «перевернутой пирамиде», виртуальным) происходит активное внедрение современных персонал-технологий, направленных на оптимизацию численности персонала в организации и повышение эффективности ее деятельности. Перечислим некоторые из них:

- ayтcopcинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;

- аутстаффинг – вывод за штат компании имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформлением в фирме-провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения статуса малого предприятия;

- лизинг персонала – использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

- телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домашних условиях в рамках «виртуального офиса»;

- децентрализация функций (например, кадровой службы) – делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций на первичные звенья, в линейные подразделения, оставляя за функциональными управленческими службами (штабными) решение только стратегических задач (например, разработка корпоративных программ кадровой политики, внедрение организационных изменений, корпоративное обучение, подбор и расстановка топ-менеджеров и т.д.);

- информатизация управленческих функций на основе внедрения программных продуктов – обеспечивает интеграцию информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала (рис. 2.7). Например, программа «Босс-кадровик» имеет целый набор аналитических и правовых модулей: кадровый учет и документооборот, формирование штатного расписания, анализ кадрового состава, аттестация персонала, тестирование сотрудников и т.д.

Рис. 2.7 – Информационная система УП