Откажитесь от работы, не связанной с ключевыми компетенциями

Посмотрите на свое расписание, помня об этом новом определении «работы». Чтобы тратить как можно больше времени на свои ключевые компетенции, надо избавиться от вещей, которые получаются не лучшим образом и которые другие люди могут делать так же или лучше. Я хочу подчеркнуть, что эти вещи совершенно не обязательно являются неважными для вселенной в целом. Семинары и встречи, которые пропускает Фассбиндер-Орт, для кого-то важны. Также я хочу прояснить тот факт, что если вы работаете в организации, особенно маленькой, у вас обязательно будут авралы, когда, возможно, вы займетесь вещами, не имеющими отношения к вашим карьерным устремлениям (и снова это нечеткое определение — возможно, получить хорошую рекомендацию от нынешнего руководителя крайне важно). Смысл в том, чтобы до предела сократить время, которое вы тратите на эти вещи, и выделить как можно больше времени на работу над долгосрочными приоритетами. Помните, есть определенные шансы, что через 10 лет ваша компания перестанет существовать, или что вы не будете на ней работать, каким бы незаменимым сотрудником вы ни были. Чтобы сократить время, уходящее на неглавные вещи, можно использовать трехчастную стратегию:

игнорировать их;

· сократить до минимума;

· делегировать другим.

Давайте по очереди рассмотрим каждый способ.

Игнорировать. Отличный способ расчистить профессиональное расписание — отказаться от проектов или обязанностей, высасывающих время, которое можно потратить на вещи, связанные с ключевыми компетенциями. Кроме того, вы можете изначально не браться за такие проекты.

Подобная тактика освобождает невероятные объемы времени. Кроме того, она ужасно пугает, и неважно, работаете вы на себя или на других. На одном из сайтов для фрилансеров, который я посещаю, раз в несколько недель, кто-нибудь поднимает тему о том, как отказался от задания. Возможно, оплата была крайне низкой, а условия — ужасными, но автор темы неизменно обращается за моральной поддержкой: «Был ли это правильный поступок?» Вы беспокоитесь, что сожжете мосты. Вы беспокоитесь, что вас никто больше не наймет. Вы беспокоитесь, что ваш доход стремительно упадет.

Для этого беспокойства могут быть некоторые основания. Несколько лет назад я решила, что хочу тратить основную часть времени на написание книг или длинных «серьезных» статей. Кроме того, я собиралась завести ребенка и знала, что надо распределять время стратегически.

Однако больше половины моего дохода поступало от коротких статей — в основном, от материалов без подписи для раздела «Только в Америке» в Reader’s Digest. Любая книга о правильном соотношении между работой и остальной жизнью сообщит, что это лучшая работа для молодой мамы. Она занимала 20 часов в неделю, ее можно было делать из дома, а получала я за нее столько, сколько многие сочли бы достойной оплатой за полную ставку. Но при этом она требовала больших умственных усилий, постоянного сбора материала и написания семи-восьми исключительно коротких статей в месяц. Притом, что я пыталась уместить в график двадцать — тридцать интервью на семь-восемь тем, мозг уже был неспособен на обдумывание крупных форм. В конце концов, я поблагодарила Reader’s Digest за возможность писать для этого раздела в течение двух лет и пошла дальше.

Конечно же, в следующем году мой доход упал вдвое. Но со временем он вернулся — в основном благодаря книгам и более длинным статьям с указанием авторства. Если учесть, что Reader’s Digest Association в 2009 году заявила о банкротстве, а дорогостоящие внештатные исполнители — строка в бюджете, которую легко вычеркнуть, — возможно, я поступила мудро, решившись на этот поступок, пока я могла сделать это на собственных условиях.

Хотя я работаю на себя, можно отказываться от проектов и не браться за работу, даже если вы трудитесь в компании. Любые должностные обязанности — это объект переговоров, и лучше всего вести эти переговоры с сильной позиции. В идеале ваша сильная позиция должна основываться на том, что вы делаете работу очень-очень хорошо. Тогда вам останется только обратиться к рациональной стороне руководителя или команды или просто поступать, как вам нравится, и рассчитывать, что никто не потребует изменений, если дела пойдут гораздо лучше, чем планировалось. Если в некоторых вещах вы рок-звезда, определенно, всем будет лучше, если вы потратите бóльшую часть времени на эти вещи, чем на другие, в меньшей степени влияющие на результативность команды. Так почему же об этом не попросить или просто так не сделать?

Если на такой рациональный подход рассчитывать не приходится, то потребуется другая сильная позиция, которая в конечном итоге сводится к способности уйти, если вы не получите желаемого. Может быть, у вас есть предложение другой работы или вы накопили средства, которые позволят продержаться. Надо надеяться, что до этого, конечно, не дойдет, но я убеждена: люди работают лучше, когда не страшатся потерять место. В этом случае вы больше готовы идти на риск. Вы готовы пробовать новое и выражать несогласие. И не пытаетесь заискивать перед боссом, ошибочно полагая, что в эпоху, когда целые отделы можно уволить с минутным уведомлением, так вы добьетесь чего-то, кроме пошатнувшегося чувства собственного достоинства.

Но как добиться этой уверенности? Хоть эта книга и не о деньгах, я назову два способа, которые могут сработать.

Во-первых, по возможности не оставайтесь единственным работающим человеком в семье. Хотя у пар, где оба работают, есть свои проблемы, такая ситуация делает человека, который в ином случае был бы единственным кормильцем, более гибким. Когда вы поддерживаете семью самостоятельно, трудно оставить проект или пойти на серьезный карьерный риск, который позволит уделять больше внимания ключевым компетенциям. Некоторые партнеры поддерживают такие шаги, некоторые нет.

Во-вторых, если вы правда не хотите цепляться за работу, создайте резервный фонд, который покроет ваши расходы на 8–12 месяцев. Чтобы это сделать, необходимо жить по средствам или, если базовый доход как раз покрывает нужды, подрабатывать и копить излишки на счету. Это нелегко, но, как и все остальное, зависит от дисциплины или, как в моем случае, от чистого страха обанкротиться. Лучше начинать в молодости. Когда в 23 года я переехала в Нью-Йорк, чтобы начать карьеру фрилансера, то жила так скудно и была так одержима накоплениями, что в какой-то момент, еще не выйдя замуж, накопила столько денег, что их хватило бы на два года оплаты аренды, медицинской страховки, продуктов и прочего. Хотя в других отношениях я поступала глупо (например, держала деньги на беспроцентном счету), возможность сказать «нет» на любых переговорах давало чувство свободы.

Минимизировать. От некоторых вещей отказаться не получится. Иногда их надо делать, чтобы заниматься работой, связанной с ключевыми компетенциями, а иногда их просто надо делать — и все. Возможно, это не ваши ключевые компетенции в чистом виде, но у них есть какая-то ценность, и вы хотите выделить на них какое-то время. Как же добиться, чтобы они съели не слишком много рабочих часов?

Именно этот вопрос задала себе Триста Харрис, когда вышла на новую работу. Около года назад она стала исполнительным директором фонда в защиту справедливости Headwaters в Миннеаполисе, в штате Миннесота. Она хотела найти стратегии, которые позволили бы сократить важную, но не связанную с ключевыми компетенциями работу, управляя коллективом из семи человек и занимаясь оптимальным распределением 1,5-миллионного бюджета на борьбу с бедностью и поддержку прогрессивных инициатив. Она решила сделать для этого две вещи.

Во-первых, она старается как можно активнее пресекать кризисы на корню. Поскольку длинные и затянутые собрания неэффективны, Харрис планирует регулярные короткие встречи с каждым из сотрудников, подчиняющихся ей напрямую. У этих встреч всегда есть повестка дня, но, поскольку коллеги знают, что они будут проходить регулярно, «многие могут придержать большие насущные вопросы до этой встречи», говорит она. Больших вложений времени не требуется — две 15-минутные встречи в неделю с каждым из семи непосредственных подчиненных сводятся всего к 210 минутам в неделю, что меньше четырех часов, однако они позволяют радикально сократить отвлекающие факторы в остальное время. Кроме того, сейчас организация переходит на «рабочую среду, ориентированную только на результат» (Results-Only Work Environment) — программу, которую несколько лет назад запустили в компании Best Buy. Она позволяет людям работать где угодно, когда угодно и сколько угодно при условии, что работа выполняется. Такая модель требует ставить весьма конкретные цели, сроки и обязательства, что в любом случае оказывается хорошей техникой управления, даже если все сидят за своими столами. В то время как в обычных условиях из-за нечетких указаний, которые потом приходится прояснять, тратится неопределенное количество времени.

Вторая стратегия — сократить время, доступное для не самых ценных видов деятельности. Чтобы этого добиться, надо установить разумный лимит на общее количество рабочих часов. Триста Харрис стремится к 40 часам. Харрис Брукс, директор многопрофильной больницы Пало-Пинто, старается уходить в пять вечера каждый день, так же поступает Кэрол Фассбиндер-Орт. Джон Эннер, глава фонда East Meets West, ориентируется на 17:30. Работать по 30–50 (максимум 60) часов в неделю — абсолютно разумно, какую бы должность вы ни занимали.

Потом, ограничив свои рабочие часы, старайтесь заполнить большую часть доступного времени более ценной работой. Триста Харрис выделает большие промежутки времени в понедельник, среду и пятницу на разработку стратегий. Но прежде чем запланировать это время, она выбирает вопрос, который будет обдумывать, и собирает все необходимые материалы. В эти часы ее дверь закрыта, как и электронная почта. Она размышляет о новых стратегиях привлечения средств, тенденциях в благотворительности на десять лет вперед или о сферах, которые Headwaters стоит охватить или исключить. Если вы работаете в офисе с общим электронным расписанием, в которое люди могут вставлять встречи, пометьте то время, когда вы занимаетесь особенно ценной работой, как занятое. Если вопрос будет достаточно важным, вас найдут. Но обычно он не настолько важен.

Можно сделать еще один шаг и запланировать время для «хозяйственных» дел на работе, которые необходимо выполнить. Харрис обычно разбирается с электронной почтой с 14:30 до 15:30. Она проверяет ящик и в другое время, чтобы посмотреть, не пришло ли чего-нибудь срочного, но не отвечает сразу. Недавно я познакомилась с женщиной, которая сказала мне, что выделяет временной промежуток в пятницу утром, чтобы сделать необходимые, но не самые важные звонки. Когда кто-то просит назначить ему время, она подключает ассистентку и говорит: «Мы обязательно свяжемся. Подойдет ли вам пятница?» Для ассистентки это код — значит, дело не относится к приоритетным, и такие звонки можно запланировать на пятничный блок один за другим.

Есть и другие способы минимизировать дела, которые не относятся к ключевым компетенциям. Не надо никуда ездить, если в этом нет абсолютной необходимости. Я уверена, что общаться с вами — одно удовольствие, но, возможно, клиенты не жаждут видеть вас так часто, как вам кажется, особенно если поездки оплачивают они. Возможно, они даже подозревают, что в самолете по дороге в их офис вы смотрите кино, а не работаете над порученным вам проектом. Попробуйте программное обеспечение для телеконференций. Люди, которые пользовались самыми продвинутым версиями, утверждают, что это невероятно похоже на встречу вживую в одной комнате. Работайте из дома при любой возможности и не поддавайтесь искушению пойти на не очень важное лично для вас собрание только потому, что там будет ваш босс и предложат пончики. Больше того, последуйте примеру Джона Эннера из фонда East Meets West Foundation и постарайтесь установить правила для личных встреч — у каждой такой встречи должен быть смысл, повестка, крайне ограниченный срок, вывод и тенденция задействовать скорее больше, чем меньше народу. Измените свой подход. Вас пригласили на собрание не потому, что вы важны, а потому, что, по мнению других, вам больше нечем заняться!

При всем при этом надо стараться добиться баланса и достаточно вкладываться в вещи, которые имеют значение. Иногда в попытках быть сверхэффективной я слишком мало времени трачу на чтение с целью найти идеи, которые могла бы предложить издателям, или выйти на новые, более широкие рынки. Я пропускаю отраслевые мероприятия, потому что стесняюсь вести разговоры на фуршетах и мне почти никогда не удается найти на конференциях секции, где можно получить достаточно полезной информации, чтобы оправдать потраченное на них время. Я откладываю отправку сообщений с вопросом «как дела?» другим авторам и редакторам, с которыми какое-то время не общалась. Потом я выделяю два часа на подобные вещи или прихожу на обед, где в конце концов получаю потрясающую и непредвиденную возможность для нового проекта или другого предприятия. Я пытаюсь вести себя разумно — выбирать несколько самых многообещающих мероприятий, или ставлю себе цель, скажем, познакомиться там с пятью новыми людьми (подробнее об этом — в главе 5).

Харрис тоже старается найти время на некоторые вещи, которые, не будучи слишком эффективными, все же имеют значение. В долгосрочной перспективе она хочет диверсифицировать сферу благотворительности — привлечь к занятию ею разных людей — и поэтому выделяет время на обучение молодых женщин или представителей национальных меньшинств, которые выходят на нее с вопросом: с чего начать? Однако поскольку на этих информационных встречах ей приходится отвечать на одни и те же вопросы, она подготовила списки ресурсов, которые эти люди могут просмотреть для начала, и просит подопечных заранее присылать ей вопросы или список людей, с которыми она может их познакомить. После этого на встречах обсуждается, чем может помочь конкретно она, и гораздо реже приходится рассказывать, какие именно резюме ожидают благотворительные фонды.

Делегировать другим. Если у вас или вашей команды из двух-трех человек есть преданный ассистент, это замечательно. Найдите такого, который сможет не просто выполнять административные задачи, но и разрешать проблемы, и поставит своей целью максимальное содействие вам.

Однако в нынешней высокотехнологичной и экономной экономике такие ситуации встречаются реже, чем раньше. Раньше у Харрис была ассистентка, но она переехала в Индию. Освободившиеся фонды было решено потратить на программирование, а не на помощников. Если люди считают нормальным оставлять сообщения на автоответчике, не так важно иметь человека, который будет отвечать на звонки. Сегодня мы все печатаем собственные письма. Так или иначе, в нынешней реальности делегирование — это не просто отказ от работы, которую вы вообще не хотите делать. Если это по-настоящему тупая работа, может быть, ее не надо делать вообще. Может быть, процессы можно автоматизировать. Например, задача забронировать столик в ресторане прямо перед ужином раньше доставалась трудолюбивому ассистенту, но в эпоху сайтов, на которых можно ввести время, количество человек и посмотреть, где есть места (например, OpenTable.com), гораздо легче воспользоваться ими.

Для рационального делегирования надо помнить: «Если я могу что-то сделать, не факт, что мне следует это делать, — говорит Харрис. — Очень важно вкладываться в профессиональное развитие людей». Если вы управляете фондом по борьбе с неравенством, то скоро заметите, что кругом масса несправедливости и относительно несложных способов с ней бороться, что может привести к «смерти из-за тысячи возможностей». Воспользоваться всеми просто невозможно. И дело не только в том, чтобы защитить свою личную жизнь, — дело в том, что надо понять: у вас не получится потратить достаточно времени на самую важную профессиональную деятельность, если вы будете заняты другими вещами.

Соответственно, если вы хотите извлечь максимум из 168 часов, вам нужны команда на работе и команда дома, и они должны быть сосредоточены на своих ключевых компетенциях, а вы — на своих. Если говорить о работе, то кто-то из этих людей может работать в вашей организации, а кто-то — нет. Стараясь разнообразить мир благотворительности, Харрис создала блог «Новые голоса филантропии», который существует отдельно от фонда Headwaters. Она нашла дизайнера на сайте eLance, а потом подключила виртуального ассистента к поиску материалов. Это помогло ей расширить сферу влияния и одновременно сэкономить время. Когда ее приглашают выступить на конференциях, на секциях, где, по ее мнению, она не будет оптимальным оратором, то Харрис порой ищет подходящих людей за пределами организации и предлагает тех, кто с радостью возьмется за такую возможность. «У меня по-настоящему широкая сеть профессиональных контактов», — говорит она, и создание возможностей для этих людей означает, что Headwaters и она сама укрепляют свою деловую репутацию.

С ее желанием развивать навыки и умения сотрудников, она, конечно, поручает им какие-то вещи. Ее приглашают на массу внешних встреч и общественных мероприятий, которые могут привести к отличным проектам, просто потому, что она возглавляет фонд. Но некоторые мероприятия посвящены вещам, в большей степени соответствующим деятельности других сотрудников, и она хочет, чтобы эти сотрудники полностью отвечали за свою тему. Тогда она спрашивает себя, нет ли кого-то более подходящего, посылает одного из своих подчиненных и пытается сопротивляться искушению тоже пойти на встречу, потому что там будет влиятельное лицо или, если на то пошло, потому что она может хорошо справиться с задачей. Закон сравнительных преимуществ из экономической теории утверждает, что даже если одна из сторон обладает абсолютным преимуществом во всем, иногда все равно имеет смысл специализироваться, поскольку время и ресурсы всегда будут ограниченными.

Что интересно, некоторые из этих принципов она применяет дома при взаимодействии с двумя детьми. В день, когда мы беседовали, ее десятилетняя дочь забыла дома домашнее задание, и эта проблема обнаружилась, когда они давно уже ехали в машине к школе. В прошлом Харрис могла развернуться и потратить 45 минут, чтобы забрать забытое задание. Она говорит: «Я не хочу, чтобы дети были разочарованы», но на сей раз решила, что это хорошая возможно научить дочь быть ответственной за свою работу, а не полагаться на маму. Харрис стала обсуждать с дочерью, что можно сказать учителю и как решить проблему. Этот разговор позволил использовать ее ключевую компетенцию матери, а не менее ценный навык — вернуться и привезти задание.