Модель управления ключевыми компетенциями

В настоящем докладе предлагается решение проблем, связанных с управлением ключевыми специалистами и ротацией человеческих ресурсов в проектах, на системном уровне — т.е. на уровне изменений в общей системе управления проектно-ориентированной компании. Авторы доклада убеждены, что никакие локальные меры не способны радикально улучшить ситуацию, в то время как внесение изменений сразу в несколько подсистем управления (система стимулирования, система обучения, общекорпоративное бизнес-планирование, управление мультипроектом, управление знаниями, наконец, корпоративная культура) может дать свои плоды, существенно увеличив эффективность управления человеческими ресурсами в мультипроектах.

Ключ к решению рассмотренных выше проблем лежит в управленческих технологиях, которые позволяли бы:

1. Обеспечивать замену ключевым специалистам в проектах в тех случаях, где это возможно, оставляя их на проектах и работах тогда, когда это действительно необходимо — т.е., минимизировать ситуации, в которых ключевой специалист является в проекте критическим ресурсом.
2. Обеспечить накопление, сохранение и использование в компании знаний и опыта, которыми обладают ключевые специалисты, в базе знаний.
3. Обеспечить постоянно работающий механизм передачи знаний и опыта молодым перспективным специалистам как непосредственно от ключевых специалистов, так и из базы знаний.

РИС. 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЯМИ.

Управление компетенциями ключевых специалистов: оценка, передача и развитие; формирование ресурсного пула специалистов

Опишем логику повторяющегося процесса.

1. При планировании проектов на этапе назначения человеческих ресурсов на работы происходит формулирование потребности в человеческих ресурсах, выраженное в описании необходимых в проекте компетенций.

Это действие производится на основе Базы данных компетенций, являющейся центральным звеном всей системы и находящейся в ведении службы по управлению персоналом. Создание Базы данных компетенций будет для каждой компании индивидуальным «ноу хау», в то же время существуют базовые принципы описания и учета компетенций, основанные на существующей уже более 10 лет Модели компетенций. определенным компетенциям определяется в ходе регулярной оценки. Использование определенных процедур оценки строго индивидуально для каждой компании, однако и здесь есть некие общие правила, так, оценка знаний осуществляется с помощью профессиональных тестов, в составлении которых, как правило, принимают участие как сторонние эксперты, так и руководители соответствующих подразделений, оценка Навыков проводится, чаще всего, методами наблюдения на рабочем месте, с учетом мнения руководителя и объективных результатов работы сотрудника (performance appraisal). Личностные качества оцениваются с помощью психологических тестов и в ходе интервью. И т.д.

С точки рения управления конкретными проектами, далее в них осуществляется планирование человеческих ресурсов, исходя из сформулированных требований к компетенциям, на основе имеющихся в доступности сотрудников (согласно той же Базе данных и планам других проектов).

2. По результатам выполнения проектов (как окончательным, так и промежуточным) при сопоставлении с данными регулярной оценки сотрудников выявляются компетенции, которых в компании не хватает. Иными словами, выявляются и анализируются ситуации, в которых сотрудник с определенным набором навыков и знаний был в проекте нужен, но выделить такого сотрудника на проект возможности объективно не было. При этом имеет очень большое значение анализ причин нехватки специалистов (например, ошибка в планировании проходит, что называется «по другой статье»).

Сотрудники, обладающие высокой квалификацией в выявленных таким образом областях, и являются, как правило, ключевыми специалистами.

3. Компетенции, которых в компании не хватает регулярно, ложатся в основу Центров компетенций. При этом, что важно, Центры компетенций создаются не на основе описания компетенции, как таковой, а вокруг конкретных сотрудников, у которых конкретная компетенция (или, что вероятнее, их набор), развита наиболее сильно — т.е. вокруг наиболее компетентных и востребованных сотрудников — ключевых специалистов.

Центр компетенций, таким образом, включает в себя:

1. Описание (ссылка на фрагмент Базы данных компетенций) компетенций, критически важных для проектов компании (с указанием, каких).
2. Собственно, ключевого специалиста, или нескольких специалистов, являющихся «носителями» этих компетенций.
3. Индивидуальные «досье» на каждого такого ключевого специалиста, относящегося к конкретному Центру компетенций, включающие:
• информацию о сотруднике
• описание его ключевых компетенций
• индивидуальную систему мотивации
• результаты оценки
• планы развития
• планы загрузки (назначения на проекты)
• план по участию в подготовке персонала и разработке учебных программ и материалов
4. Ссылки на базу знаний, содержащую описание и результаты проектов и отдельных работ с участием конкретного специалиста.

4. Во взаимодействии со службой по управлению персоналом и непосредственным руководителем, сотрудник, относящийся к центру компетенций, решает следующие задачи:

проведение учебных семинаров и тренингов для молодых специалистов компании, имеющих по результатам оценки потенциал и мотивацию развиваться в конкретном профессиональном направлении

курирование и обучение на рабочем месте методами наставничества наиболее перспективных молодых специалистов

участие в проектах не только в роли исполнителя в своей профессиональной области, но и в качестве руководителя (или куратора) других специалистов, которые проходили у него обучение внутри компании, включая контроль за результатами их работы и профессиональное консультирование

создание совместно со специалистами по обучению методических материалов и учебных пособий по особенностям применения профессиональных знаний и технологий в проектах компании

документирование и помещение в базу знаний результатов проектов, а также отдельных фаз и работ, и описание применявшихся подходов и принятых решений — как своих, так и подопечных специалистов.