Мнительные личности/компании

Основной проблемой, связанной с мнительным стилем, является внут­ренняя идея, что никому нельзя доверять, что злобные превосходящие силы «готовы расправиться с тобой». Соответственно, основная забо­та — быть начеку, быть готовым к любой атаке, реальной или вообра­жаемой.

Мания преследования

Для мнительного стиля руководства характерны недоверие к другим, гиперчувствительность, чрезмерная настороженность, секретность, за-

156_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

висть и враждебность. Подобные руководители постоянно готовы про­тивостоять воображаемым страхам. Они легко обижаются и грубо от­вечают. Занятые скрытыми мотивами и особым смыслом, они непра­вильно понимают и искажают действия других, преувеличивая малей­шее неуважение. У них узкий объем внимания, поэтому их часто счи­тают холодными, рациональными и неэмоциональными. По своему опыту скажу, что руководители высшего звена с подобным стилем уп­равления часто становятся причиной начала параноидальных рас­стройств компании.

Параноидальная культура, параноидальные фирмы

В компаниях с мнительным лидером межличностные отношения меж­ду лидером и подчиненными всех уровней часто окрашены темой пре­следования. Руководители, подозревающие и чувствующие, что их пре­следуют, в качестве защитной реакции могут враждебно действовать по отношению к своим подчиненным. Они даже могут хотеть навредить им или избить их. Они объясняют свою враждебность тем, что считают подчиненных симулянтами, некомпетентными или людьми, нарочно их провоцирующими. Враждебность подобных руководителей проявляет­ся в одной из крайностей:

• Осуществляют строгий контрольчерез активное личное наблюдение, формальные правила иограничения ижестокое наказание. Подобные действия отбирают инициативу у менеджеров низшего звена, занижают их самооценку и увеличивают вероятность
того, что они будут противостоять лидеру. Отсутствие возможности роста или развития, вытекающее из подобных действий, заставляет самых способных руководителей уходить.

• Ведут себя очень агрессивно, в особенности с теми подчиненными, которые высказывают свое мнение. Такое поведение гарантирует, что подчиненные получат минимальное количество эмоционального и материального поощрения. Из-за того, что агрессивные лидеры крепко держатся за власть, они выходят победителями из любых споров.
Компания превращается в «полицейское государство», в котором люди чувствуют себя под постоянным наблюдением. В таких условиях страдают дух компании и ее производительность, так как подчиненные
уменьшают свой вклад в производство. Они боятся вытягивать шею
и сосредотачиваются на том, чтобы защитить себя от эксплуататора.

ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 157

Мнительные руководители высшего звена создают культуру ком­пании, отражающую ихсобсгвенное беспо­койство и подозрения

Мнительные руководители высшего звена создают культуру компании, отражающую их собственное беспокойство и подозрения. При такой культуре противоборства сотрудники начинают опасаться того же, что и их начальник. Атмосфера в компании омрачена страхом нападения, а излиш­ки энергии расходуются на идентификацию врага (или врагов), на которых можно свалить вину. И лидер, и подчиненные воспринимают людей либо как плохих, либо как хороших, т. е. делят их на тех, кто действует в соответствии с их потреб­ностями, и тех, кто действует против них. При наличии четко определенного врага члены группы могут отрицать свою ответственность за собственные действия, и им не приходится разби­раться в своих слабостях.

Когда враг определен, они выступают с хорошо продуманной конку­рентной стратегией. Мобилизация корпоративной энергии против врага укрепляет чувство уверенности членов компании в правоте их действий. (В конце концов, кто подумает, что они проделали все это впустую.) Но раз есть враги снаружи, значит, они есть и внутри. Так, параноидальная культура оказывается заразной. Мнительные лидеры стараются нанимать, поощрять и продвигать только тех, кто разделяет их взгляды. Людям, рас­ходящимся во мнениях с начальником, не доверяют или отказывают в повышении. Таким образом, главенствующий союз — группа людей, ес­тественно, небольшая, так как «никому нельзя доверять» — в общем, смот­рит на вещи одинаково, разделяя одни и те же страхи и борясь с одними и теми же врагами.

Атмосфера подозрения обычно портит как межличностные отноше­ния, так и отношения между подразделениями. В компании первое место отводится информации, как источнику власти; поэтому, те, кто знает о ка­ком-либо проекте или проблеме, скрывают свои знания или торгуют ими, как товаром. Если служащие департамента не хотят обсуждать общие про­блемы, может возникнуть атмосфера соперничества между служащими, департаментами и т. д., что затруднит согласованность. Компания изоби­лует секретами, в ней преобладает этика «самозащиты».

В мнительной компании недоверие менеджеров проявляется в осо­бой роли, отводимой организационным сведениям и контролю. Менед­жеры разрабатывают сложную информационную систему для определе­ния угроз со стороны правительства, конкурентов и клиентов. Они раз­рабатывают бюджеты, «затратные центры», «центры прибыли» (подраз-

158_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

деления компании, которые зарабатывают прибыль), процедуры подсче­та расходов и прочие способы контроля внутренней деятельности. Де­тально разработанный информационный аппарат отражает потребность в постоянной бдительности и готовности к неожиданностям. Подобная бдительность часто требует диверсификации продукции для того, чтобы уменьшить риск зависимости от того или иного товара. Но из-за того, что диверсификация требует еще более скрупулезного контроля и инфор­мационных механизмов, она только усиливает паранойю компании.

Паранойя, кроме того, влияет на процесс принятия решений. Постоян­ный поиск врагов, «институционализация мнительности» приводят к сте­реотипам; а поскольку лидеры воспринимают людей и проблемы как сте­реотипы, они не в состоянии понять нюансы, и их принятие решений ста­новится непреклонным. Более того, ключевые руководители иногда счита­ют более безопасным направить свое недоверие вовне, а не утаивать ин­формацию друг от друга. Они делятся информацией и прилагают согласо­ванные усилия для обнаружения проблем компании и нахождения альтер­нативных вариантов их разрешения. Например, многим людям задаются одни и те же вопросы (так как единственный источник может быть с изъя­ном), в результате чего работа выполняется пять раз вместо одного.

Корпоративная паранойя может иметь совершенно определенное начало. Она могла начаться в период болезненных испытаний: значи­тельного спада на рынке, появления сильного конкурента или приня­тия невыгодного закона. Вред, причиненный этими событиями, вынуж­дает руководителей становиться недоверчивыми и опасливыми, терять самообладание или осознавать необходимость более полных сведений.

Слишком мнительные компании должны сделать следующее для вос­становления равновесия:

* Упростить механизмы принятия решений и информационные
механизмы.

* Облегчить обмен информацией и понизить уровень секретности. * Поощрять деятельность, укрепляющую доверие.

* Действовать более активно в разработке стратегий.