Оценка эффективности действующей стратегии компании. Слабые и сильные стороны компании, возможности и угрозы.

Эффективность действующей стратегии оценивается по ряду показателей:

1) рыночная доля компании и ее место в отрасли;

2) повышаются или понижаются размеры прибыли, в сопоставлении с конкурентами

3) тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;

4) рост продаж компании (в сравнении с ростом рынка);

5) размер кредитов;

6) репу­тация фирмы в глазах потребителей, ее имидж;

7) лидерство в технологии, инновациях, качестве, обслужи­вании потребителей и т. д.

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ.

SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние воз­можности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Сильные стороны компании- виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. Они могут заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, дос­тижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки).

Слабые стороны— это отсутствие чего-то важного для функциониро­вания компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борь­бе, может сделать компанию уязвимой, а может нет. В табл. приведен ряд факторов, которые менеджер должен учитывать при определении сильных и слабых сторон фирмы.

Таблица

SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз.

Потенциальные внутренние сильные стороны · полная компетентность в ключевых вопросах · адекватные финансовые ресурсы · хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей · признанный лидер рынка · хорошо проработанная функциональная стратегия · экономия на масштабах производства · умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов · собственная технология · более низкие издержки (преимущество по издержкам) · лучшие рекламные кампании · опыт в разработке новых товаров · проверенный менеджмент · большой опыт (опережение по кривой опыта) · лучшие возможности производства превосходные технологические навыки

Потенциальные внешние возможности · способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рын­ки или новые сегменты рынка · пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребно­стей клиентов · способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпу­щенной продукции · вертикальная интеграция (вперед или назад) · снижение торговых барьеров на привлека­тельных иностранных рынках · ослабление позиций фирм-конкурентов · возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке · появление новых технологий

Потенциальные внутренние слабые стороны · нет четкого стратегического направления развития · устаревшее оборудование · низкая прибыльность из-за ... · недостаток управленческого таланта и умения · отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности · плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании · внутренние производственные проблемы · отставание в области исследований и разработок · слишком узкий ассортимент продукции · недостаточный имидж на рынке · плохая сбытовая сеть · неудовлетворительная организация маркетинго­вой деятельности · недостаток денег на финансирование необходи­мых изменений в стратегии · себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов

Потенциальные внешние угрозы · выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками · рост продаж продуктов-субститутов · медленный рост рынка · неблагоприятное изменение курсов ино­странных валют или торговой политики иностранных правительств · дорогостоящие законодательные требова­ния · высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса · растущая требовательность покупателей и поставщиков · изменение потребностей и вкусов покупа­телей · неблагоприятные демографические изменения

Oрганизационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализо­вать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помеша­ют ее слабые стороны. Как пра­вило, менеджеры должны стро­ить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в кото­рых компания слаба или ее возможности не проверены.

Учет внешних угроз (опасностей) и возможностей

Рыночные возможности во многом определяют стратегию ком­пании. В зависимости от условий отрасли возмож­ности могут быть как многообещающими, так и бесперспектив­ными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необхо­димо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлека­тельность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использо­вать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечива­ют максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоя­нии реализовать, являются иллюзией.

Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические измене­ния; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д/

После составления таблицы SWOT нелишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании:

• Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

• Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конку­рентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможно­сти использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

• Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы? (Помните, что возможности, кото­рые невозможно реализовать,— это иллюзия).

• Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сто­рон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствую­щую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходи­мым компонентом стратегической оценки этого положения.