Стандарты принятия решений по отбору персонала

За компанией «Виндхэм и Во», занимавшейся розничной торговлей в пре­стижных районах, (Wyndham and Waugh) закрепилась репутация предприя­тия, обеспечивающего очень высокий стандарт качества. «Виндхэм и Во» принадлежала сеть магазинов по всей стране, и работа в фирме привлекала целеустремленных молодых людей, стремящихся сделать карьеру в сфере розничной торговли. Применяемая система вербовки и отбора выпускников вузов установилась за четыре года до этого; ее созданием занималась груп­па, в которую входили посторонние консультанты и кадровые специалисты самой компании. В общих чертах эта схема включала четыре этапа:

• первичный отсев, проводимый на основе взвешенных и оцененных в бал­лах бланков заявлений;

• посещение кандидатом компании;

• ассессмент-центр;

• заключительное структурированное собеседование, основанное на рас­смотрении поведения.

В течение первых нескольких лет линейные менеджеры были довольны ка­чеством работы новых сотрудников, набранных в рамках этой схемы, но за­тем из годовых отчетов аттестации стало ясно, что новые сотрудники достав­ляют компании все больше проблем. Особенно заметны эти проблемы были в расширенном в последнее время сформированном отделе финансовых опе­раций этой компании. За последние годы отдел значительно вырос, и на его долю приходилась почти треть поступающих на работу в компанию выпуск­ников вузов. С тех пор как схему кадрового отбора впервые начали приме­нять, ни разу не проводилось широкомасштабной оценки ее качества, и про­цедуры оценивания никаким образом не пересматривались. С самого начала сложилось так, что различным элементам бланка анкеты, ассессмент-центра и собеседования при определении итогового балла для этого этапа процесса присваивался разный вес. Так, в рамках ассессмент-центра проводилось оце­нивание результатов, которые каждый кандидат получил при выполнении различныхупражнений, и оценивающие выставляли баллы по каждой из пяти компетенций:

Стандарты принятия решений по отбору персонала ■ 185

• (М) мотивация добиться успеха;

• (I) навыки межличностных отношений;

• (С) коммерческая хватка;

• (R) надежность;

• (А) аналитические способности.

Затем на основе всех баллов по компетенциям вычислялся общий оценоч­ный рейтинг каждого кандидата. При сложении данные учитывались неоди­наково. Так как основной ориентацией предприятия была розничная торгов­ля и контакты с клиентами, при подсчете итогового балла больший вес имели мотивация и навыки межличностных отношений. Расчет осуществлялся по формуле:

общий рейтинг = M х 22 +I х 3 + С + R + A . Менеджер по вопросам найма компании «Виндхэм и Во» организовал прове­дение статистического анализа данных за предшествующий период. Анализ заключался в сравнении аттестационного рейтинга, указанного менеджера­ми, с баллами, полученными кандидатами при прохождении различных про­цедур отбора. Анализ проводился отдельно для отдела финансовых опера­ций и розничного отдела. Говоря по существу, анализ показал, что общий оценочный рейтинг, полученный в ассессмент-центрах, оказался тесно свя­зан с уровнем последующей профессиональной деятельности кандидатов, принятых на работу в розничный отдел, но уровень выполнения работы теми, кто поступил в отдел финансовых операций, от общего оценочного рейтинга зависел мало. Статистически, с помощью методов многоуровневого регрес­сионного анализа, были рассмотрены связи между отдельными оцениваемы­ми компетенциями. Результаты показали, что качество работы в отделе фи­нансовых операций находилось в зависимости от хороших результатов по всем компетенциям, оцениваемым в рамках оценочного центра, т. е. нельзя было говорить о каком-либо особом значении коммерческой хватки и анали­тических способностей. Значительно более точным прогнозирование каче­ства работы в отделе финансовых операций было в случае, когда подсчитали простую сумму всех баллов, полученных в рамках ассессмент-центра, не при­писывая большей важности каким-либо отдельным компетенциям. В после­дующие годы в «Виндхэм и Во» именно таким образом стали отбирать всех кандидатов на должности в отделе финансовых операций.

Неудачные решения при отборе кадров могут привести к значи­тельным убыткам как для организаций, так и для частных лиц. В гла­ве 5 этой книги показано, каким образом можно оценить прибыль и потери, связанные с решениями по отбору кадров. Очевидно, что пра­вильный подбор персонала может внести значительный вклад в по­вышение производительности большинства организаций; совершен­но ясно также и то, что неудачные кадровые решения могут привести к огромным убыткам. В предшествующих главах нашей книги основное

186 ■ Глава 10. Стандарты принятия решений по отбору персонала

внимание уделялось объяснению того, как можно понять и измерить индивидуальные отличия между людьми и на основе полученных дан­ных принять решения по отбору персонала. Хотя достаточно широко были освещены методы, которые могут применяться для принятия кадровых решении, сам процесс принятия решений подробно не рас­сматривался. Очевидно, что важно понимать специальные данные, касающиеся валидпости любого метода отбора персонала. Также для принятия решений в реальных условиях на предприятии необходимо учитывать то, каким образом применялся конкретный метод; как пра­вило, используется сочетание разных методов. В этой главе речь пой­дет именно о принятии решений при отборе персонала.

Необходимо не только понимать, как применяются в организаци­ях различные методы отбора персонала, но и не забывать о том, что процедуры принятия решений по отбору кадров всегда несовершен­ны. Процедуры, которая обеспечивала бы правильные решения во всех случаях, просто не существует. Это становится совершенно оче­видным, если вспомнить о критериальной валидпости методов отбо­ра персонала. Никогда не случалось, чтобы коэффициент валидпости составил 1,0 (что соответствовало бы идеальному прогнозированию поведения кандидата). Даже в случаях, когда применяется сочетание наиболее эффективных методов, маловероятно, чтобы коэффициент множественной валидпости составил более 0,7, чем объясняется при­мерно половина (0,7² = 0,49) дисперсии в критериальном поведении кандидатов. Причина, которой вызваны такие результаты, также впол­не очевидна: при проведении отбора персонала возможно измерить только стабильные индивидуальные характеристики кандидатов, а они не являются единственным фактором, определяющим поведение лю­бого индивида. В главе 2 рассматривались различия между людьми, а также давался обзор влияния на поведение ситуативных факторов. Как бы много нам ни удалось узнать о кандидате на этане отбора, все же невозможно прогнозировать, какой эффект окажут на его поведе­ние ситуативные факторы (семейные обстоятельства или явления, связанные с работой). Другими словами, с помощью процедур отбора можно максимально увеличить вероятность того, что принятый канди­дат будет успешно работать в организации, но из-за влияния органи­зационных и прочих ситуативных факторов, например планирования и организации работы, непосредственного руководства, экономиче­ской ситуации или семейных обстоятельств, мы не можем в значитель­ной степени быть уверены в том, насколько успешно все сложится в

каждом конкретном случае. Диаграмма, представленная на рис. 10.1, иллюстрирует роль некоторых ситуативных факторов в определении профессионального поведения, и па основе этого потенциальную вы­году, получаемую в результате отбора кадров, можно рассмотреть в контексте.

Принятие решений

При отборе кандидатов информация о них чаще всего поступает из нескольких источников и получена, как правило, с помощью раз­личных методов отбора. Так, менеджер по персоналу, который дол­жен отобрать кандидата на должность менеджера-стажера, может вос­пользоваться и информацией, полученной из анкеты, и результатами структурированного собеседования, и баллом по психометрическому тесту. То, как именно он воспользуется этой информацией, зависит от многих факторов, наиболее важными из которых являются количе­ство имеющихся вакансий, характер требований к выполнению дан­ной работы, валидность применяемых методов отбора и компетент­ность лица, принимающего кадровые решения.

Наиболее разумные способы принятия решений будут неодинако­вы для крупной организации, где имеется много должностей одного и того же типа и есть возможность провести статистический монито­ринг вал идности процедуры отбора, и для маленьких предприятий, где

188 ■ Глава 10. Стандарты принятия решений по отбору персонала

бывает открыта лишь единственная вакансия. При наличии достаточ­ного количества статистических данных становится возможным эмпи­рическим путем установить минимально допустимые уровни показа­телей по каждому прогнозирующему параметру и затем использовать эти данные для принятия решений. На рис. 10.2 показано, как данные о прохождении кандидатами психологического теста, собранные од­ной организацией в течении нескольких лет, могут использоваться для определения минимально допустимых уровней показателей.

11а рис. 10.2, а можно увидеть, что между баллом, полученным при психологическом тестировании, и показателем уровня профессиональ­ной деятельности существует весьма значительная связь. Вот почему различные точки, соответствующие данным о кандидатах, располага­ются на графике недалеко от линии наибольшего соответствия. Су­ществуют хорошо известные и общепризнанные статистические ме­тоды (регрессионный анализ), с помощью которых можно установить линию наибольшего соответствия и величину корреляции между бал­лом на отборочном тестировании и оценкой профессиональной дея­тельности. На рис. 10.2, б также наблюдается некоторая связь между результатами теста и выполнением профессиональной деятельности, по уже не такая значительная. Это .можно ясно увидеть и при рассмот­рении положения линии наибольшего соответствия по отношению к точкам на графике. На одном уровне, определение минимально допу­стимого показателя производится достаточно просто и состоит в вы­боре па оси показателей профессиональной деятельности балла, ко­торый кажется минимально приемлемым. Затем, как показано па рис. 10.2, а и б, на другой оси можно найти точку, связанную с этим минимальным баллом; для этого необходимо провести перпендику­ляры к каждой из осей, пересекающиеся на линии наибольшего соот­ветствия.

На рис. 10.2, виг видно, что уровень критериальной валидности метода отбора оказывает значительное влияние на то, в какой степе­ни следует доверять минимально допустимому уровню показателей, полученному таким образом. В случае, показанном на рис. 10.2, в, кри­териальная валидность (т. е. корреляция между отборочным тестом и показателем профессиональной деятельности) высока, и на примере, представленном на рис. 10.2, в, широта наиболее вероятного распре­деления показателей выполнения профессиональной деятельности кандидатов, получивших приемлемый балл при отборе, достаточно не­велика. Напротив, в случаях, когда валидность более низкая, среди тех,

Принятие решений ■ 189

кто получил определенный балл при тестировании, широта распреде­ления показателей выполнения профессиональной деятельности ока­жется значительно большей. Многие из тех, кто получил при отборе минимально допустимый или более высокий балл, работали не осо­бенно успешно, а выполнение работы несколькими из них не соот­ветствовало даже установленным ранее минимальным требованиям. Следует также обратить внимание на то, что несколько человек, полу­чивших на отборочном тесте результаты ниже минимально допусти­мых, были бы отсеяны ошибочно, так как оценка выполнения ими про­фессиональной деятельности была вполне приемлемой. Эти графики иллюстрируют общее положение о том, что кадровые решения, осно­ванные на валидных методах отбора, скорее всего, окажутся более эф­фективными, чем те, в которых использовались менее валидные про­цедуры. В частности, если при проведении отбора используются менее налпдш>1е методы, то установленный уровень минимально допустимых показателей вызовет большее число ошибок. На практике это значит, что при принятии кадровых решений валидность метода, па основе которого они производятся, должна учитываться при определении того, какое отклонение результата, полученного кандидатом, от ми­нимально допустимого показателя будет считаться все еще приемле­мым.

Другим важным аспектом, который необходимо учитывать, явля­ется вид информации, который позволяет получить каждый из методов кадрового отбора. Чтобы проиллюстрировать это положение, спросим себя, насколько полезной окажется информация о кандидатах, полу­ченная на основе трех различных тестов интеллекта, по сравнению с данными, выявленными сочетанием методов, а именно одним тестом на интеллект, одним личностным тестом и результатами структури­рованного собеседования. Большинство из тех, кто отвечает за при­нятие кадровых решений, предпочли бы получить информацию из трех разных источников, а не результаты трех тестов интеллектуаль­ных способностей. Тестирование интеллекта чаще всего надежно, по все же получение трех отдельных результатов по трем различным те­стам не даст каких-либо ощутимых дополнительных преимуществ. Наиболее полезными компонентами любой батареи испытаний явля­ются такие методы отбора, которые позволяют получить исключи­тельную в своем роде информацию о кандидатах. Как видно из приве­денного выше примера, получение одной и тот! же информации о кан­дидатах с помощью различных методов особой пользы не приносит.

192 ■ Глава 10. Стандарты принятия решений по отбору персонала

по поводу личностных характеристик кандидата. Напротив, применя­емые в сочетании тест интеллекта, личностным тест м структуриро­ванное собеседование обеспечат значительно более полезную и под­робную информацию, как показано на рис. 10.3. Одним из важнейших аспектов, лежащих в основе принятия кадровых решений, является вопрос о том, насколько большое значение следует придавать инфор­мации, полученной с помощью различных методов. Сопоставление информации может осуществляться в соответствии с различными стратегиями, в том числе с использованием «клинических» пли ста­тистических методов, множественных барьеров и приемов многоуров­невого регрессионного анализа.

Б случае ш пользования клинического метода специалист, прини­мая решение, сопоставляет информацию о кандидатах па основе сво­его опыта и личного мнения, тогда как в рамках статистического иод-хода информация комбинируется с помощью определения численно­го веса и решающих правил. Для каждого из этих подходов есть свои доводы за и против, по в целом исследования показали превосходство статистического метода. Очевидно, что иногда, несмотря па общее преимущество статистических способов, будет предпочтительнее, если сотрудник, проводящий отбор персонала, будет комбинировать информацию не так жестко и более субъективно (т. е. клиническим методом)- Например, так приходится поступать в тех случаях, когда сотрудник принимается па должности очень высокого уровня или на редкие профессии. В таких обстоятельствах имеется относительно не­большой объем веских доказательств, на основе которых можно было бы комбинировать информацию. Решение должно основываться па ясном представлении о сущности должностных требовании (установ­ленных с помощью систематического анализа профессиональной де­ятельности). Затем информация о кандидатах сопоставляется и ком­бинируется, и па ее основе делается общая оценка сильных и слабых по отношению к профессиональной деятельности сторон каждого кан­дидата. Часто достаточно просто ранжировать кандидатов от наибо­лее до наименее подходящих, но при этом важно и убедиться в том, что любой кандидат, которому может быть предложена должность, обладает компетентностью выше минимально допустимого для дан­ной должности показателя. Даже в тех случаях, когда информация комбинируется с помощью нестатистических методов, важно, чтобы в основе решения лежала информация, связанная с особенностями должности, оцененная как можно более эффективно. В рамках кли­нического подхода комбинирование информации также должно обес-

194 ■ Глава 10. Стандарты принятия решений по отбору персонала

успешность профессиональной деятельности в целом, могут быть весь­ма немногочисленными или просто отсутствовать. В некоторой степе­ни это повышает важность того, что основное внимание будет уделе­но факторам, играющим существенную роль в выполнении определен­ной работы, и от них не будут отвлекать прочие качества кандидатов.

Статистические методы наиболее удобно применять при принятии кадровых решений в тех случаях, когда в отборе участвует большое число кандидатов, в отношении которых в течение нескольких лет собираются числовые данные. Наиболее сложная разновидность стати­стического подхода основана на приемах многоуровневого регресси­онного анализа. Общие методы статистического регрессионного ана­лиза могут использоваться в тех ситуациях отбора, где на основе при­меняемой процедуры отбора (или нескольких процедур) получают одну опенку в баллах или более. Диаграмма рассеяния, представлен­ная на рис. 10.4, показывает результаты, полученные уже работающи­ми сотрудниками, по гесту на пространственное мышление и оценку их профессиональной деятельности непосредственными руководите­лями. Линейно-регрессионный анализ дает возможность статистиче­ски определить линию наибольшего соответствия, которая также по­казана на рисунке. Этот пример сходен с другим, ранее приведенным в этой главе при рассмотрении того, как выводятся минимально допу­стимые уровни показателей.

Линия наибольшего соответствия, как и любая другая прямая ли­ния на графиках такого типа, может быть математически описана в виде уравнения первой степени (simple equation). Это уравнение име­ет стандартный вид:

^(показатель выполнения профессиональной деятельности) = = Лх Л' (балл но результатам теста) + С .

Показатель выполнения профессиональной деятельности (V) рав­няется произведению балла по результатам теста (А') и регрессионно­го веса (А), к которому прибавляется постоянная величина (С). Функ­ция регрессионного анализа заключается в том, чтобы определить зна­чения для А и С. Так, например, предположим, что для показанных на рисунке 10.4 данных значения А и С выявлены следующие: А = 2, С =5.

В таком случае формула для прогнозирования выполнения про­фессиональной деятельности будет выглядеть так:

выполнение профессиональной деятельности = = 2 х (балл по результатам теста) + 5 .

Следовательно, при результате теста, составляющем 14 баллов, мож­но прогнозировать выполнение профессиональной деятельности на уровне, оцениваемом как 33 балла.

Во многих ситуациях отбора персонала для каждого кандидата оценок в баллах имеет ся несколько, и в таких случаях с помощью мно­жественного регрессионного анализа можно установить регрессион­ный вес для каждой из имеющихся оценок. Это означает, что для лю­бом процедуры отбора возможно вывести точное уравнение, на основе которого можно будет наиболее эффективно прогнозировать будущий уровень профессиональной деятельности любого кандидата. Приве­дем пример такого уравнения:

оценка выполнения профессиональной деятельности = = 2,5 х (балл но тесту 1) +- 3 х (балл за собеседование) +- 25 .

На основе приведенных выше примеров достаточно очевидно, по­чему статистический метод чаще всего лучше клинической оценки; никакие другие методы типа клинической оценки не могут быть эф­фективнее, чем применение специальной формулы, позволяющей оценить будущую профессиональную деятельность каждого кандида­та настолько точно, как это только возможно. Как видно на примере

196 ■ Глава 10. Стандарты принятия решений по отбору персонала

компании «Впндхзм и Во», важно контролировать и при необходимо­сти пересматривать вес, приписываемый разным элементам отбора персонала.

Даже в тех случаях, когда имеющейся информации недостаточно для того, чтобы эмпирически вывести уравнение регрессии, будет все же желательно определить для каждого отдельного показателя, полу­ченного в результате применения метода отбора, особые численные значения. Таким образом, возможно добиться того, что все сотрудни­ки, участвующие в процессе отбора персонала, одной и той же инфор­мации о кандидатах будут придавать один и тот же вес. 11о также важ­ным будет не позволять какой бы то ни было числовой системе пока­зателей, особенно не имеющей подсобой эмпирической основы,брать верх над здравым смыслом или заставлять принимающих кадровые решения действовать в рамках неоправданных ограничении.

Множественные показатели минимально допустимого уровня и множественные барьеры

В качестве примера случая, когда разумно будет не принимать во внимание выводы, полученные с помощью простой системы взвешен­ных оценок, можно привести те ситуации, где плохой показатель по одному из критериев отбора не может компенсироваться хорошим результатом но другому. Это может происходить тогда, когда обяза­тельно наличие минимального уровня компетенции в определенной сфере. Так, например, дело может обстоять в случае, когда кандидат на должность секретаря, ведущего дела на двух языках, обязан обла­дать минимальным уровнем компетентности в обоих языках. Сколь угодно высокий уровень таких умений, как стенография или маши­нопись, не сможет компенсировать незнание иностранного языка. В этом случае следует применить стратегию множественных показа­телей минимально допустимого уровня, в соответствии с которой рас­смотрение общей оценки кандидата производится только в том слу­чае, если в определенных областях был достигнут минимально допу­стимый уровень.

Существует другая подобная технология; она основана на приме-пенни множественных барьеров, и в рамках этой методики кандида­ты должны поэтапно подтвердить свое соответствие комплексу тре­бований. Фундаментальный принцип этого метода состоит в том, что на ранних стадиях следует отсеять часть кандидатов с помощью та-

Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений ■ 197

ких барьеров, которые потребуют наименьших временных и финан­совых затрат; таким образом, появляется возможность большую часть времени уделить детальной оценке наиболее перспективных канди­датов. При этом необходимо обеспечить, чтобы применяемые на на­чальных этапах методы имели высокую валидность, так как в против­ном случае подходящие кандидаты могут быть ошибочно отсеяны в самом начале. Одним из наиболее подходящих методов для использо­вания на начальных этапах в рамках метода множественныхбарьеров является применение биографических данных (см. главу 8).

Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений

Большинство людей, возможно, скажут, что вполне уверены в соб­ственной способности правильно использовать имеющуюся информа­цию и объективно принимать решения. К сожалению, как показали исследования в области когнитивной психологии, люди, когда они делают выводы или принимают решения, склонны допускать некото­рые достаточно систематические ошибки. Одной из наиболее широко распространенных ошибок' является так называемая фундаменталь­ная ошибка атрибуции (Nisbett and Ross, 1980; Ross and Anderson, 1982). Сущность этого явления состоит в склонности приписывать причины поведения других людей их индивидуальным характеристи­кам^ не ситуативным факторам, которые вполне могли заставить лю­дей действовать тем или иным образом. И одном хорошо известном эксперименте испытуемым предложили сделать выводы о том, какой точки зрения придерживались авторы эссе в отношении некоторых неоднозначных вопросов. Даже когда испытуемым сообщали, что ав­торы эссе получили задание высказать аргументы по поводу конкрет­ного прецедента, оценивающие все же делали вывод, что взгляды, выраженные в эссе, соответствуют личностным характеристикам авторов.

При отборе персонала подобные ошибки атрибуции могут вызвать особые проблемы. Кадровый специалист, проводящий собеседование, может сделать вывод, что кандидат, уволенный из другой организа­ции по сокращению, являлся, скорее всего, одним из самых плохих работников, хотя в действительности увольнение могло быть никак не связано с личными способностями кандидата. Причиной этой ошибки является то, что часто мы осведомлены только о поведении

198 ■ Глава 10. Стандарты принятия решений по отбору персонала

других людей, а сил, которые влияют на них, не видим. 11е существует какого-либо простого способа избежать фундаментальной ошибки атрибуции, но все же очевидно, что важно помнить об этой проблеме и стремиться к ее преодолению.

Кете более серьезным неудачам при принятии кадровых решений может привести ошибка, известная как «фрейминговая необъектив­ность», — необъективность представления данных (Tversky and Kali-neman, 1988; McNeil et al.. 1988). Макннл и др. (McNeil et al„ 1988) представили людям одну и ту же информацию в виде положительных и отрицательных фреймов следующим образом:

• фрейм выживания

Из 100 человек, подвергнутых хирургическому вмешательству, 90 выживут в течение .течения, G8 останутся живы к концу первого года после нее, а 34 будут живы и к концу пятого года. Из 100 человек, прошедших рентгенотерапию, выживут в течение лечения все, 77 останутся живы к концу первого года, а 22 будут живы и к концу пятого года.

• фрейм смерпшоагш

Из 100 человек, подвергнутых хирургическому вмешательству, 10 умрут во время лечения, 32 — через год, а Об — через пять лет. Из 100 человек, прошедших рентгенотерапию, в течение лечения не умрет никто, 23 умрут через год, а 78 — через пять лет.

В рамках положительного для хирургического вмешательства фрей­ма выживания процент тех, кто предпочел рентгенотерапию оператив­ному вмешательству, составил 18%. В рамках фрейма смертности, не-га'гивногс) для хнрургпческог() вмешательства, рентгенотерапию пред-почли оперативному вмешательству 47%. В действительности в обоих фреймах представлена абсолютно одинаковая информация!

Когда специалист, принимающий кадровые решения, беспокоится о серьезных последствиях, которые может иметь иеудачньп"! выбор кандидата, то негативным результатам найма неподходящего челове­ка может придаваться слишком большое значение. Это приводит к тому, что внимание сосредоточивается на негативных качествах кан­дидатов, и в результате решение принимается на основе отрицатель­ного фрейма. Именно этим вполне может обьясияться то, что, как показали проведенные исследования, при проведении собеседования опрашивающие уделяют негативной информации о кандидатах боль-

Краткое содержание ■ 199

шее значение (London and Hakcl, 1974). IS род т (Brodt, 1990) дает до­статочно подробный обзор перечисленных видов необъективного при­нятия решений и приводит примеры того, насколько важную рол ьэто может играть в ситуациях отбора персонала.

Важно, что в принятии решений о приеме сотрудников участвуют не только организации, но и кандидаты. В случаях, когда получившие предпочтение кандидаты отказываются от предложенной им должно­сти, страдает организация. Отбор персонала является первым этапом отношений между человеком и организацией, которые могут продол­жаться в течение многих лет, поэтому важно в необходимой мере учитывать чувства и потребности кандидатов. Такие особенности ис­пользуемых методов отбора, как реалистическое представление рабо­ты, могут играть важную роль, помогая кандидатам решить, принять ли им предлагаемую должность. Важно, чтобы в течение всего про­цесса отбора кандидаты получали верное представление об организа­ции и предлагаемой должности.

Краткое содержание

В принятии решений по отбору персонала задействуются все до­ступные источники сведений ° кандидатах. В згой главе были рас­смотрены основные способы, с помощью которых информацию мож­но комбинировать, обеспечивая основу для принятия кадровых ре­шений. Важной предпосылкой принятия удачных кадровых решений является применение валидных методов отбора. Для принятия кадро­вых решений могут использоваться как клиническая оценка, так и ста­тистические методы определения количественных показателей, хотя имеются некоторые подтверждения того, что в целом превосходство принадлежит статистическим подходам. Психологические исследова­ния показали, что при принятии решений люди склонны допускать ошибки нескольких систематических разновидностей. На принятии кадровых решений могут негативно сказываться общие неверные суж­дения.

Глава 11