Методы организации выполнения решения

1.Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание. В ихсоставе выделяют ме­тоды сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фик­сации важнейших событий, факторного анализа, сравнения, модели­рования. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки.

2.На этапе разработки вариантов решений также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуще­ствляется поиск ответов на вопросы типа "что произошло?" и "по каким причинам?", здесь уясняют, "как можно решить проблему, с помощью каких управленческих действий ?"

Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необ­ходимые данные, но и используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений. При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления спо­собствуют методноминальной групповой техники, методДельфы и метод мозговой атаки.

3. На этапе выбора решения необходимо определитьметоды формирова­ния критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных решений, где возможно использование методов ко­личественного анализа и электронной обработки данных. К решению управленческих проблем часто применяют экономико-математические методы, которые позволяют использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или мини­мизировать. Такой выбор называютоптимизационным. Примерами оптимизационых критериев являются: максимум прибыли, доходов, про­изводительности; минимум затрат, потерь от брака.

Для оценки вариантов слабо структурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Часто используется модель, позволяю­щая принимать не оптимальное, аудовлетворительное решение, кото­рое считается "достаточно хорошим", так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации.

3. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается си­стема мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указа­ние) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых реше­ний. Все они направлены на преодоление сопротивления нововведени­ям, на повышение заинтересованности работников в получении запла­нированного результата. Большое значение имеет использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения.

Вопрос 49. Особенности методов коллективного решения проблем

1. Метод номенальной групповой техники

2. Метод Дельфы

3. Метод мозговой атаки

1. Данный метод построен напринципе ограничений межличностных ком­муникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия ре­шения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предло­жения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматри­ваются членами группы (без обсуждения и критики) и после этого каж­дый член группы в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, прини­мается за основу решения. Достоинством данной техники является то, что несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничива­ет индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику воз­можность обосновать свой вариант решения.

2. Метод Дельфы часто используют в случаях, когда сбор группы невоз­можен. Более того, в соответствии с методикой членам группы не разре­шается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой про­блемы, обеспечивается независимость мнений. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут. Разработка осуществляется в следующейпоследовательности'.

членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;

• каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно;

• результаты ответов собираются в центре и на их основании составляет­ся интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;

• каждый член группы получает копию этого материала;.

• ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения;

• предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

3. Суть метода заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения про­блемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о харак­тере проблемы участники обсуждения знакомятся заранее. Все предложе­ния выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в кото­ром все представленные предложения структурируются по определен­ным параметрам-ограничениям, а также по их результативности.

Вопрос 50. Конфликты в организациях:

сущность, природа, влияние на результаты работы персонала фирмы

- 1. Сущность конфликта

- 2. Типы конфликтов

1. Конфликт часто определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в орга­низациях, даже с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтерна­тив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффек­тивным. Отсюда - конфликт может бытьфункциональным, ведущим к повышению эффективности организации, илидисфункциональным, при­водящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотруд­ничества и эффективности принятия решений.

2. Существуют четыреосновных типа конфликта:

• внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения прин­ципа единоначалия; когда производственные требования не согласуют­ся с личными потребностями или ценностями. Конфликт может яв­ляться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;

• межличностный конфликт. В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленчес­кой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкно­вения между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями;

• конфликт между личностью и группой. Производственные группы уста­навливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблю­дать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удов­летворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличаю­щуюся от позиции группы;

• межгрупповой конфликт. Возникают между группами, формальными и неформальными. Часто происходят между линейным и штабным персо­налом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу количества производимой продукции).

Вопрос 51.

Причины и последствия конфликтов в организации

1. Причины конфликтов

2.Функциональные последствия конфликта

3. Дисфункциональные последствия конфликтов

1. Основными причинами конфликтов являются:

• распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэто­му руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффек­тивным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ре­сурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;

• взаимозависимость задач. Поскольку организации являются системами из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного эле­мента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Не­которые типы организационных структур также увеличивают возмож­ность конфликта, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия;

• различия в целях. В организациях специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достиже­нию, чем общих целей;

• различия в представлениях и ценностях;

• различия в манере поведения и жизненном опыте;

• неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации яв­ляется как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

2. Последствия конфликта становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно изфункциональ­ных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении решений (враждебность, не­справедливость), располагает стороны к сотрудничеству. Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и син­дрома покорности (когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей). Это может улучшить качество про­цесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучше­му пониманию ситуации.

3. Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к следующимдисфункциональным последствиям:

• рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кад­ров, снижение производительности;

• меньшая степень сотрудничества в будущем;

• сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;

• представление о своих целях как о положительных;

• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сто­ронами;

• увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаи­модействия и общения;

• придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению ре­альной проблемы.

Вопрос 52.

Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе

1.Структурные методы

2. Межличностные стили разрешения конфликтов

1. Существует четыреструктурных метода разрешения конфликта:

• разъяснение требований к работе. До сотрудников необходимо довести такие сведения, как уровень результатов, который должен быть достиг­нут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, систе­ма полномочий и ответственности, а также четко определены полити­ка, процедуры и правила организации (подразделения);

• координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия

облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, чьим решениям ему подчиняться. Используются сред­ства интеграции, такие, как использование служб, осуществляющих связи между функциональными подразделениями, межфункциональные груп­пы, целевые группы и межотдельские совещания;

• установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осу­ществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп, отделов. Основная идея - направить усилия всех участников на достижение общей цели;

• система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в достижение об­щих целей организации, помогают другим группам организации и ста­раются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграж­даться.

2. Известны пятьосновных межличностных сталей разрешения конфликтов:

• уклонение - стиль подразумевает, что человек старается уйти от конф­ликта или старается не попадать в ситуации, провоцирующие возник­новение противоречий;

• сглаживание. Апеллируя к потребности в солидарности, "сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется. Растет вероятность того, что в конце концов произойдет взрыв;

• принуждение. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя аг­рессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными;

• компромисс - характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелатель­ность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использова­ние компромисса на ранней стадии конфликта может помешать реше­нию проблемы, сократить время поиска альтернатив;

• решение проблемы - означает признание различия во мнениях и готов­ность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В слож­ных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация явля­ются существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.